2.3.

Der skal - som et led i forberedelserne til indførelse af det nye lønsystem - udvikles en personale- og lønpolitik. Til brug for udviklingen af denne beslutter ledelsen sig til at etablere en egentlig projektorganisation, der refererer til direktionen i institutionen.

Der udvælges medarbejdere til at deltage i dette projekt fra en række af kontorerne i institutionen, og en af disse bliver bedt om at fungere som projektleder. Projektet skal løbe i et halvt år og afsluttes med et forslag til en sammenhængende personale- og lønpolitik, der forelægges direktionen.

For denne ekstra projektlederfunktion tildeles et funktionstillæg, som ophører ved projektets afslutning.

For i praksis at kunne skabe sammenhæng mellem overordnede mål, personalepolitik og løn, og samtidig kunne styre lønudviklingen har institutionerne behov for en række værktøjer, der kan anvendes i denne proces.

Værktøjerne kan bl.a. være:

Medarbejdersamtalen vil være det naturlige forum for en drøftelse af den enkelte medarbejders udvikling og bidrag til opfyldelse af institutionens mål. Medarbejdersamtalen er altså et velegnet værktøj til at koble institutionens mål, personalepolitik og løn. Det forudsætter imidlertid, at samtalen sker med udgangspunkt i institutionens formulerede personale- og lønpolitik og de aftalte kriterier for tildeling af tillæg.

Aftaler om tillæg til den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere indgås mellem ledelse og tillidsrepræsentanterne. Den enkelte medarbejder kan således ikke selv indgå aftaler om løn med sin nærmeste overordnede eller personalechefen.

Institutionen bør overveje sin politik for, hvorvidt man under medarbejdersamtalen skal drøfte medarbejderens opgavevaretagelse, udviklingsmuligheder og lønforhold i en sammenhæng, eller om man skal holde det udviklingsmæssige aspekt adskilt fra det lønmæssige aspekt med et tidsmæssigt interval.

For en samlet drøftelse kan tale, at det opleves som naturligt at drøfte medarbejderens opgavevaretagelse, udviklingsmuligheder og løn samlet. I forbindelse med at medarbejderens opgavevaretagelse og udvikling indenfor det sidste år vurderes/evalueres, og en ny plan for medarbejderens udvikling og arbejdsopgaver efterfølgende lægges, kan det være nærliggende at drøfte, hvorvidt en efterlevelse af planen kan kvalificere til tillæg.

Imod kan tale, at andre motivationsfaktorer, som også kan have betydning for medarbejderens jobtilfredshed, overses i udviklingssamtalen. Endvidere kan der være risiko for, at

medarbejderen under medarbejdersamtalen er tilbageholdende i sin tilbagemelding om sin chefs funktion i det daglige.

Uanset om drøftelsen af medarbejderens løn sker i en tidsmæssig sammenhæng med medarbejdersamtalen eller ej, er det væsentligt, at dialogen sker på et så et kvalificeret grundlag som muligt.

Dialogen bør ske med udgangspunkt i de overordnede kriterier, som ledelsen har aftalt med tillidsrepræsentanterne for tildeling af tillæg.

Kriterierne, som danner grundlag for drøftelsen, kunne bl.a. være kvalitet i arbejdet, jobkendskab, initiativ og selvstændighed, samarbejdsevne, fleksibilitet og kompetenceudvikling. Disse kriterier kan samtidig danne grundlag for den udviklingsplan, som lægges for den enkelte medarbejder. Det er vigtigt, at kriterierne er kendt og accepteret af alle i institutionen.

For at sikre en kvalificeret vurdering af hvorvidt den enkelte medarbejder har levet op til kriterierne, vil det være en god idé at udarbejde et evalueringsskema, som kan indgå i lederens og medarbejderens forberedelse til medarbejdersamtalen og i selve drøftelsen under medarbejdersamtalen.

Det er en forudsætning for en fornuftig udnyttelse af mulighederne i de nye lønsystemer, at der i institutionen er samme delegationsniveau for såvel anvendelse af de personalepolitiske som de lønpolitiske elementer. Som udgangspunkt bør der ved implementeringen af de nye

lønsystemer være den størst mulige delegation af kompetence.

Allerede i dag er der dog stor forskel på delegationen, hvorfor det vil være forskelligt fra institution til institution, hvordan man vil gribe arbejdet med sammenhæng mellem lønnen og medarbejderens udviklingsmuligheder an.

I nogle institutioner vil det være personalechefen, som forhandler og indgår aftaler om løn med tillidsrepræsentanten efter indstilling fra medarbejderens umiddelbart overordnede, evt. på grundlag af medarbejdersamtalen. I andre institutioner vil ansvaret for lønforhandlingerne være delegeret ud til medarbejderens umiddelbart overordnede.

Finansministeriet vil løbende stille statistisk materiale til rådighed for institutionerne.

I denne forbindelse vil det være relevant, at institutionens ledelse og tillidsrepræsentanter drøfter, hvilke oplysninger der skal udveksles, så der sikres et fælles forhandlingsgrundlag.

Bl.a. vil ledelsen kunne benytte ISOLA, informationssystem om løn og ansættelsesvilkår, der er udviklet af Finansministeriet jf. kapitel 6. Endvidere vil både ledelse og tillidsrepræsentanter kunne benytte Økonomistyrelsens statistik serie "Lønstatistik" og Danmarks Statistik lønstatistikker for lønudviklingen og lønniveauet i den private

sektor. Danmarks Statistik vil endvidere i nærmeste fremtid udgive en tilsvarende statistik for både den statslige og den kommunale sektor. Statistikkerne offentliggøres i Danmarks Statistiks serie "Løn- og indkomststatistik".

Som det fremgår tidligere er det en forudsætning for at få det optimale udbytte af de nye lønsystemer, at institutionen har arbejdet med at formulere mål, rammer og personalepolitik.

Inden eller samtidig med at man i institutionen går i gang med at formulere sin lønpolitik bør man sikre, at institutionen har et godt grundlag herfor. For at igangsætte processen bør følgende spørgsmål derfor overvejes:

• Er der formuleret mål for institutionens opgavevaretagelse?
• Er målene specificeret for de enkelte kontorer/enheder?
• Har alle i institutionen kendskab til disse mål?
• Er målene operationaliseret, d.v.s. målbare?
• Er der formuleret en personalepolitik?
• Understøtter personalepolitikken institutionens mål?
• Er personalepolitikken egnet til at danne grundlag for formulering af institutionens lønpolitik?
• Hvilke dele af personalepolitikken er relevante i en lønmæssig sammenhæng?
• Er der delelementer i personalepolitikken, som bør tages op til revision?
• Anvendes de rette værktøjer i personalepolitikken, f.eks. er der indført medarbejdersamtaler og fungerer de efter hensigten?
• Hvad gøres der for at sikre kompetenceudviklingen af medarbejderne?
• Har der været mål for anvendelse af lokallønnen?
• Hvad har disse mål været?
• Hvad er erfaringerne med lokallønnen?
• Hvad har fungeret og hvad har ikke fungeret?
• Er kriterierne for udlodning af lokallønnen anvendelige i forhold til tildeling af funktionstillæg og kvalifikationstillæg?
• I hvilket omfang har forhandlingerne af lokallønnen været decentraliseret (personalechefniveau og/eller medarbejderens nærmeste overordnede)?

I alle statslige institutioner bør man - uanset om der er formuleret mål og personalepolitik eller ej - nøje overveje, hvad det er lønnen skal fremme. Vil man opnå forbedringer i form af effektivitet og kvalitet i institutionen og udviklingsmuligheder for medarbejderne, bør man derfor som minimum gennemgå processen omkring lønnens kobling til personalepolitik og realisering af mål. Som en start kan man udtage centrale elementer og skabe en sammenhæng på disse områder.

I denne proces kan man udover selv at gå igang med udfordringen søge inspiration, råd og vejledning andre steder. Indhentning af andre institutioners erfaringer kan i denne forbindelse være givende. Endvidere har bl.a. Finansministeriet udgivet en række publikationer, som også

kan være nyttige; f.eks. "Værktøj til velfærd - effektive institutioner", "Medarbejder i staten", "Ansvar og udvikling - Medarbejdersamtaler" og "Strategisk kompetenceudvikling".

At få implementeringen af de nye lønsystemer til at fungere i et vellykket samspil med institutionens mål og personalepolitik er således en løbende proces med mange udfordringer, hvor der ikke findes hurtige løsninger.