8. Resultatløn

En institution har gennem en årrække oplevet en vækst i antallet af indgående sager. Konsekvensen er, at der er sket en betydelig stigning i den gennemsnitlige sagsbehandlingstid. For at forbedre situationen har ledelsen og medarbejderne aftalt at indføre et resultatlønssystem, hvis mål er at:

Der knytter sig store udfordringer til indførelsen af et resultatlønssystem. Der er reelt tale om en helt ny kultur, der gør brug af en mere direkte styring efter incitamenter.

Ledere og medarbejdere har mange forskellige holdninger til resultatløn, og nogle synes måske, at de har for lidt viden til overhovedet at kunne forholde sig til resultatløn.

Det vil som hovedregel blive opfattet som positivt, at resultatløn medvirker til at målrette institutionens arbejde.

Via de fælles aftaler om resultatmål kan ledere og medarbejdere få mere indflydelse på egen arbejdssituation.

Indførelsen af et resultatlønsystem kan således motivere ledere og medarbejdere til at samarbejde om en mere fleksibel og effektiv løsning af arbejdsopgaverne.

Resultatlønsystemet kan endvidere bevirke, at der bliver givet en mere systematiseret feedback til ledere og medarbejdere omkring deres indsats i forbindelse med opgørelsen af de opnåede resultater. Endelig er der den kontante fordel, at resultatløn gør det muligt at honorere ledere og medarbejderne ekstra for deres indsats.

Andre ledere og medarbejdere kan være mere skeptiske i forhold til indførelsen af resultatløn. Nogle føler f.eks. uvilje mod, at arbejdsindsatsen bliver målt og vurderet, og har betænkeligheder ved, om det er muligt at måle indsatsen tilstrækkeligt retfærdigt.

Nogle ser det som en risiko, at der kan opstå et større arbejdspres, og at enkeltpersoner eller grupper af medarbejdere fokuserer så meget på egne mål, at det går ud over helheden.

De negative synspunkter kan være reelle barrierer for at indføre resultatløn. Det er derfor vigtigt, at arbejdspladsen gennemfører en åben dialog, inden der tages stilling til, om der skal indføres et resultatlønssystem. Det skal drøftes grundigt, om resultatløn er velegnet i den konkrete situation, og hvordan resultatlønssystemet kan udformes, så der tages hensyn til betænkelighederne.

Frygten for, at resultatløn skal give ekstra arbejdspres, kan være begrundet, hvis man fortsætter med at løse opgaverne på samme måde som hidtil, samtidig med at der skal opnås en øget produktivitet. Resultatløn fører imidlertid ofte til en

mere effektiv planlægning, nye måder at løse opgaverne på og højere grad af samarbejde. På den måde kan en resultatlønsordning være drivkraften i en effektivisering og fornyelse af arbejdsgange og arbejdsmetoder.

Det er vigtigt, at medarbejderne har kendskab til og accepterer resultatlønssystemet som fair. Der skal derfor være enighed om, hvilke indsatsområder og målemetoder, der skal danne baggrund for udbetaling af resultatløn.

Som alle øvrige lønelementer skal resultatløn afholdes inden for den givne (løn)-bevilling. Efter reglerne i budgetvejledningen har de lønsumsstyrede institutioner tillige mulighed for at overføre driftsmidler til lønsummen, hvis der foreligger et effektiviseringsoverskud, d.v.s når der opnås en økonomisk besparelse ved at forbedre produktiviteten, effektiviteten, kvaliteten eller miljøet.

Udmøntningen af de lokale løndele er ikke puljestyret for medarbejderne i de nye lønsystemer, og resultatlønsordningen kan derfor anvendes, uanset om der kan påvises noget effektiviseringsoverskud. Resultater er således en form for kriterier, der kan indgå i de lokale forhåndsaftaler.

For medarbejdere, der ikke er omfattet af de nye lønsystemer, vil resultatlønsordningerne kunne etableres inden for rammerne af lokallønsordningen, suppleret med de eventuelle ekstra midler, der via effektiviseringer kan overføres fra driftsbevillingen.

I praksis er arbejdet med resultatlønssystemets udformning ofte en fase, der er forbundet med mange overvejelser, før aftaleparterne finder frem til en hensigtsmæssig løsning.

De temaer, som skal drøftes og afklares ved udformningen af et resultatlønssystem, er bl.a.:

• Hvad er formålene med resultatløn?
• Hvordan optjenes resultatlønnen?
• Hvordan fordeles og udbetales resultatlønnen?
• Hvilke kvalitative og kvantitative resultatmål skal vælges?
• Hvordan skal de udvalgte resultatmål vægtes?
• Hvordan kan der etableres målesystemer?
• Hvordan og hvornår skal resulatlønssystemet evalueres og eventuelt justeres?

Resultatmålene er de konkrete fokusområder i institutionen, som indsatsen vil blive målt i forhold til. På grundlag af institutionens overordnede mål og strategi udvælges en række konkrete resultatmål, som i den givne situation vurderes at være de væsentligste for at realisere strategien. For at sikre balancen i opgavevaretagelsen er det vigtigt, at der ikke alene vælges resultatmål, der vedrører produktiviteten, men også resultatmål, der vedrører kvaliteten.

Det er desuden vigtigt at drøfte prioriteringen af de mål og delmål, som ikke umiddelbart indgår i resultatlønssystemet. I modsat fald er der risiko for, at nogle af disse mål og delmål ikke får den fornødne opmærksomhed i måleperioden. En enøjet fokusering på enkeltområder kan bevirke en skævvridning af opgavevaretagelsen.

Indførslen af et resultatlønssystem sker via en resultatlønsaftale, som fastlægger udformningen af resultatlønsystemet, herunder formål, deltagere og regler for udbetaling.

En sådan resultatlønsaftale kan f.eks. have følgende indhold:

• Aftaleparterne
• Gyldighedsperiode
• Personer omfattet af aftalen
• Formål og generelle principper
• Udformning af resultatlønsystemet
• Regler for indtræden/udtræden
• Genforhandling og evaluering

Resultatlønsystemet skal udformes på en sådan måde, at det er let at forstå og let at administrere. Hvis det bliver for kompliceret, mister resultatlønssystemer noget af sin værdi som synlig kobling mellem indsats og løn.

Resultatlønsaftalen bør kun indeholde et begrænset antal resultatmål. Hvis der vælges for mange resultatmål, får hver enkelt en relativ lille vægt, og indsatsen vil blive fokuseret på for mange områder. Derved er der risiko for, at det står mindre klart, hvad der er særligt vigtigt for den enkelte ansatte at rette indsatsen mod. Resultatmålene skal være de indsatsområder, som får tildelt en særlig opmærksomhed i måleperioden. Det er normalt ikke muligt at have fokus på meget mere end 4-5 områder på samme tid.

I en sagsbehandlende institution har man valgt at indføre et resultatlønsystem for at tilskynde medarbejderne til aktivt at deltage i en effektiviserings- og omstillingsproces. Aftalen gælder samtlige medarbejdere i institutionen, og det er aftalt, at medarbejderne honoreres kollektivt.

Der er sat fokus på følgende indsatsområder:

• Nedsættelse af sagsbehandlingstiden, så den følger landsgennemsnittet for tilsvarende institutioner
• Udarbejdelse af en servicedeklaration, som fremsendes første gang en borger henvender sig
• Etablering af et vurderingsystem, der kan måle kvaliteten i sagsbehandlingen

I en driftsorganisation ønsker man at forbedre enhedens konkurrenceevne og kvalitet. I den sammenhæng er det aftalt at indføre et resultatlønsystem, hvor resultatlønnen relaterer sig til tre delmål:

• Reduktion af omkostningerne
• Forbedring af kvaliteten
• Forbedring af overholdelsen af leveringsfrister

Som allerede omtalt er det af væsentlig betydning, at de udvalgte resultatmål ikke "skævvrider" indsatsen i institutionen ved at fokusere indsatsen for ensidigt på enkeltområder. Der skal være en balance i målene, således at f.eks. hensyn til institutionens kvalitet, effektivitet og service sammentænkes med de resultatmål, der vælges.

Nedenstående figur viser de fire dimensioner, som resultatmålene bør afspejle: kvalitet, service, omkostninger og tid. Samtlige fire dimensioner bør tages med i overvejelserne om udvælgelse af resultatmål.

Det skal sikres, at de enkelte resultatmål understøtter hinanden, således at resultaterne på ét område ikke opnås på bekostning af resultaterne på andre områder.

Nogle af resultatmålene må gerne være tværgående og helhedsorienterede. Eksempler herpå kan f.eks. være brugertilfredshed, det samlede omkostningsniveau i institutionen, institutionens nettooverskud, ledelse og samarbejde på tværs af organisatoriske enheder. På den måde motiveres til samarbejde og til, at chefer og medarbejdere ser deres indsats i forhold til institutionen som helhed.

Ledelse og medarbejdere skal aftale hvem der kan opnå resultatløn, og hvilke resultater der udløser resultatløn, og hvordan den udbetales.

Hvis resultatlønsaftalen er indgået for en gruppe af medarbejdere, skal der tages stilling til, hvordan resultatlønnen fordeles, f.eks.

• med samme procent af lønnen til alle
• med samme kronebeløb til alle

Det er ogs&aDet-e>ring; muligt at aftale andre fordelingsnøgler. Eksempelvis kan en løsning være at kombinere et fast beløb til alle med et individuelt.

Medarbejdernes muligheder for at bidrage til institutionens overordnede mål øges, hvis målene er defineret i en forpligtende dialog mellem ledelse og medarbejdere. Både ledelsens og medarbejdernes input er vigtige brikker i processen med opstilling og prioritering af mål.

Med indførelsen af resultatløn er der reelt tale om et lokalt udviklingsprojekt, der kræver grundig forberedelse og planlægning. For at fremme kreativitet, fleksibilitet, effektiv planlægning og samarbejde bør medarbejderne deltage i diskussionerne og arbejdet med at udforme det lokale resultatlønssystem.

Den brede inddragelse af medarbejdere og ledere skal sikre, at der er forståelse og accept af de resultatmål, der formuleres. Derfor har selve processen omkring udviklingen af et resultatlønssystem stor betydning for, om resultatlønssystemet også i praksis opleves som vedkommende.

Når en institution har besluttet sig for at arbejde med resultatløn, starter man på en kompliceret opgave. Erfaringen viser, at det kan være en både tidkrævende og vanskelig proces at nå frem til en resultatlønsaftale, som de involverede parter finder hensigtsmæssig. Aftaleparterne skal ofte udarbejde flere skitser til et resultatlønssystem, før resultatet er tilfredsstillende. Det kan desuden være en god idé at aftale en prøveperiode for at evaluere erfaringerne med systemet med henblik på en eventuel justering.

Et resultatlønssystem udløser en målrettet indsats hos både ledere og medarbejdere for at opfylde de aftalte resultatmål. Det er derfor vigtigt, at resultatlønssystemet udformes med omhu, og at systemet regelmæssigt tages op til revision.

Resultatmålene kan skifte over tid. Nogle har måske relevans gennem mange år, andre har måske kun relevans i et enkelt år. Derefter skiftes de ud med andre resultatmål, som er blevet mere relevante i den aktuelle situation. Resultatmål kan også erstattes af andre, hvis man skønner, at der er opnået en tilfredsstillende indsats på området.