8. Ledelsesfilosofi: Lederdyder under inspiration fra antikken

Af professor Ole Fogh Kirkeby, Handelshøjskolen i København

Man taler i dag hyppigt om “filosofier”, når man egentlig mener personlige holdninger til væsentlige sider af livet, eller ligefrem livsanskuelser, ja, man taler oven i købet om en leders eller om en virksomheds “filosofi”. Dette afspejler sjældent en særligt seriøs eller kvalificeret brug af begrebet filosofi og heller ikke altid af begrebet ledelse. Set i dette lys må Ledelsesfilosofi som betegnelse for et fagligt felt kunne dække noget andet og mere. På engelsk kan man sprogligt udtrykke en sådan distinktion ved de to begreber “Philosophy of Management” og “Management Philosophy”. På dansk vil distinktionen mellem “Ledelsens filosofi” og “Ledelsesfilosofi” nok virke mere konstrueret. Ikke desto mindre er det væsentligt at udvikle en skelnen, og her må en sådan skelnen ikke mindst kunne kvalificere den klare distinktion mellem Leder på den ene side og Manager på den anden. Kort fortalt bliver Ledelsesfilosofi en disciplin, der forsøger at begrunde et koncept om god ledelse i filosofiske teorier om tanke, følelse og handling, med andre ord gennem den teoretiske og praktiske filosofi. Således vil denne disciplin kunne forholde sig kritisk til de forskellige mere eller mindre bevidste forsøg på at bruge primært psykologiske og socialpsykologiske teorier og (lomme)psykologisk “viden” uformidlet i erhvervsøkonomien og politologien, og den ville kunne distancere sig fra ad hoc – hvis ikke ligefrem “garbage can” – tilnærmelser på disse områder. Således vil den for alvor kunne skærpe kravet til – om ikke et udtalt “videnskabeligt” perspektiv – så et virkeligt refleksivt og metodologisk bevidst koncept.

Siden antikken har filosofien prøvet at finde sig til rette i det sociale rum ved at tematisere vilkårene for handling, i et rum, der svinger mellem polerne konflikt, konkurrence og mistillid på den ene side og venskab, solidaritet og kærlighed (til mennesker, jord og sprog) på den anden. Mellem disse positioner tegnet af pathos, der, når de er trængt, søger at profilere sig i form af “værdier”, har filosofien også søgt at finde sin egen vej ved at tematisere det gode i universel forstand. Med også mener jeg her, at mange filosofiske positioner har forsvaret ekstremerne, om det nu er egoistisk nytte-maksimering på den ene side eller selvopofrende fædrelandskærlighed på den anden. Men nogle filosoffer har faktisk søgt at begrunde det gode i det gode selv: at gøre det gode for det godes egen skyld. Her er det gode blevet opfattet som noget, ingen samfundsgrupper kan tage patent på. Vi finder denne opfattelse hos Aristoteles og Stoikerne og hos Kant og Kierkegaard. Set i dette lys fører filosofien et skisma ind i verden ved at distancere sig fra de ekstreme positioner angående indholdet af de værdier, der styrer vore handlinger. Således vil filosofisk tænkning, der forpligter sig på det gode for det godes skyld – også kaldet “det ubetingede” eller “det absolutte” – markere en uoverstigelig modsætning mellem dette værdigrundlag og ethvert andet. Denne modsætning vil naturligt blive ført videre til de områder, der vil forpligte sig på filosofisk refleksion, herunder også de områder, hvor fænomenet ledelse tematiseres, altså erhvervsøkonomi og politologi.

Når man taler konkret indenfor filosofien om det gode, har man i de fleste tilfælde også beskrevet den gode handling i form af en typologi. En sådan typologi vil oftest beskæftige sig med spørgsmålet om, hvad forudsætningerne er for at gøre det gode, og her igennem med problemet om hvordan en sådan person “er”. Den, der gør det gode, må have en særlig profil, en særlig række egenskaber. Disse egenskaber i relation til social handlen med henblik på det ubetingede er siden antikken blevet kaldt dyder.

Generelt er det almen menneskelig handlen, der er blevet tematiseret gennem dyderne, men til tider er de blevet specificeret med henblik på funktioner, ja ligefrem erhverv. Officerens dyder, embedsmandens dyder, ja selv håndværkerens og arbejderens dyder, er blevet gjort til genstand for filosofisk refleksion – og har sommetider ligefrem afløst en standsmoral. En sådan kaldsetik, eller ligefrem “arbejdsetik”, har – særinteresser og “historiske lommer” til trods – generelt ikke været i uoverensstemmelse med den ethos, der gælder almen menneskelig adfærd.

På baggrund af erhvervslivets og administrationens udvikling i dag er det relevant at spørge, om det er muligt at tematisere en specifik ethos for ledelse, og hvordan den hænger sammen med en mere universel etik. Her støder vi straks på det problem, at ledelse i form af management er defineret funktionelt, resultatorienteret og i relation til strategisk handlen, mens etik generelt ikke fremstår som funktionel, rettet mod kvantificerbare mål, endsige bundet til strategi og taktik.

Ledelsesfilosofien må tematisere denne modsætning; den må bringes på begreb. Men samtidig kan spørgsmålet stilles, om de to perspektiver kan forenes og om modsigelserne kan bringes ind i en systematik, der skelner mellem ledelse på den ene side og management på den anden.

Problemerne vanskeliggøres af det forhold, at de to forskellige perspektiver i princippet vil kunne udmøntes i den samme handling. Et forbud mod at slippe bestemte stoffer ud i naturen kan begrundes gennem et økologisk perspektiv, der er rent funktionelt: da den videre produktion på et givet kvalitetsniveau hæmmes, må hensynet til bevarelsen af den økonomiske rentabilitet over et længere tidsperspektiv varetages. Men samtidig kan en sådan handling også være motiveret af rene etiske hensyn, i den forstand, at forbudet ikke har nogen positiv økonomisk effekt, men blot bevarer en bestemt flora for efterverdenen.

På den anden side, hvis man tager i betragtning, at samfundsudviklingen i dag på baggrund af informationsteknologien og hermed internettet for det første skaber flere og flere differentierede mellemlederstillinger, og gør flere og flere til en slags ledere; for det andet favoriserer skabelse af virksomheder (små til at begynde med, men i München-området skønner Business Week, at der er investeret 20 milliarder Mark i venture-kapital for øjeblikket); for det tredje omorganisering af virksomheder så de fungerer som interne, “spontane” markeder; for det fjerde den rivende udvikling i virksomheder af alle størrelser og i alle brancher, der medfører, at afskedigelser og nyansættelser vokser; for det femte krav om hurtigere og hurtigere ændring og omstilling af teknologi og dermed opbygning af dedikeret know-how; for det sjette medarbejdernes stigende uddannelsesniveau og kultur/samfunds-bevidsthed og de hermed forbundne krav om forøget legitimering af alle ledelsesaktiviteter; for det syvende arbejdernes selvstændighed i forhold til management baseret på deres monopol på kompliceret og dynamisk viden i virksomheder med udbredt brug af vidensteknologi; og endelig dette, at økonomien i dag “ikke beherskes af maskiner, men af ideer” – som Uwe jan Heuser skriver i Die Zeit om Davos-mødet, i artiklen ”Unruhe als Prinzip” (3. februar 2000), hvor han også henviser til titlen på en bog af Intel-chefen Andy Groves, Kun de paranoide overlever; ja, så synes de krav, der stilles til en manager at ligne de krav, der stilles til alle os andre i de mere intime sociale sfærer, over for ægtefælle, børn, venner, at handle om “kommunikative” kompetencer m.a.o. Beslutningsteoriernes manualer og algoritmer fremtræder som håbløst forældede – de har vist for øvrigt aldrig været relevante. Her handler det ikke om udøvelse af magt, men om skabelse af solidaritet, engagement, og fællesskab. Her handler det om at få sine ideer igennem ved at være et eksempel til efterfølgelse, eller ved at besidde det mest overbevisende argument. Det handler med andre ord også om at fungere ud fra en følelsesmæssig “rationalitet”, ikke hovedsageligt gennem henvisning til tekniske og økonomiske kriterier – selvom de selvfølgelig forbliver væsentlige.

Managerens funktioner synes at blive mere og mere symbolske – det er ikke et tilfælde at den nyeste amerikanske management-litteratur som symboler for manageren har “coach” og “mentor”.

For to år siden sagde Peter Drucker følgende til Fortune, da han i et interview harcelerede over det misforhold, at topledere får millioner af dollars for at afskedige mellemledere; og at den bitterhed, det skaber, ødelægger virksomhedens indre solidaritet og medarbejdernes engagement:

”That bitterness is a very high price to pay. I once read a book about Marco Polo in which he ansked Genghis Kahn what he expects of his officers. And he said: 'Of an officer I expect that he takes care of his men before he takes care of himself. Of a general I expect that he takes care of the horse before he takes care of the men.' Polo asked why, and he said: “An officer leads by doing; a general leads by example.” [1]

En god leder er med andre ord et menneske, der ikke blot har en fast idé om, hvordan man skal handle, men som også er i stand til at skabe handlinger, der sætter denne holdning symbolsk i relief. Det er naturligvis ikke noget tilfælde, at denne holdning perspektiveres gennem militæret, og Business Management har da også siden firserne snakket om virksomhedens “task force”, “mission” og “vision” – de to sidste begreber stammer egentlig fra en metaforik udviklet af Jesuitterne under modreformationen, korporligt ved deres uddannelse af præster gennem rolletræning på scenen. Uden at det skal virke søgt, så kan man næsten sige, at foreningen af det militante og det religiøse, af taktisk/strategisk slagkraft og idémæssigt budskab, danne rammen om virksomhedernes forsøg på at gøre forbrugerne bevidst på deres mærkevarer.

Det koncept om management, der her kommer til syne, kan både profilere manageren som en hero, som synligheden selv, eller gøre ham til en grå eminence, der trækker i tråde, der er syet med retfærdighedens, og generelt, med værdiorienteringens silke. Den synlige og usynlige leder er ansvarligheden selv. En person, der borger for, ikke blot at de formelle, juridiske normer for hensyntagen til fællesskabet og den umælende natur overholdes, men at man så at sige er på forkant. At man kappes om at udvise forudseenhed med henblik på sociale parametre, at man vogter livskvalitet hos det, der nu kanonisk kaldes “interessenterne”, og at man bestandigt er rede til at udvide deres omfang helt til fremtidens børn i fjerne lande.

Virksomheder er ikke primært til for at tjene penge, de er til for at tilfredsstille et (relevant) behov under maksimal hensyntagen til forbrugere, medarbejdere, kultur og til samfundets struktur.

Manageren er ikke længere en person, der kan sætte sig igennem i kraft af en positions-autoritet, men et menneske, der som os andre må fortjene den anerkendelse, der gives ham. Det faktum, at anerkendelse aldrig kan fremtvinges hos medarbejderne sætter fokus på kravet om, at en manager må fortjene at kaldes leder.

Denne emblematiske sammenvoksning af manager, funktion og virksomhed gør det naturligt, at afstanden mellem funktionsspecifikke manager-dyder og mellemmenneskelige dyder bliver meget lille. På denne baggrund bliver det indlysende, at tale om Leder i stedet for om Manager.

Kortfattet kan man karakterisere en leder i modsætning til en manager ved følgende skematik (og det prætenderer ikke andet end et forsimplet billede):

Manageren

Mål entydige, og mål-middel-relationen tages for givet. Retorik.

Basale metaforer: strategi, dominans, kontrol, styring, fastlagte dagsordener, befalinger, trusler, sanktioner – og tilsvarende på medarbejdersiden: at adlyde, at tilordne sig, at acceptere positions-autoritet, at give afkald på at spørge til legitimitet hos beslutningerne.

Virksomhedens rum/tid: et lukket, “formateret” rum, med et stærkt centrum, og en nøje planlagt, foregrebet tid (en autoritativ logistik).

Lederen

Mål skal problematiseres, og sammenhængen mellem midler og mål fremstilles som alt andet end indlysende. Poetik modsat retorik.

Basale metaforer: dialog, belæring, anmodning, appel, ansvarsfølelse, empati, forståelse, gensidighed, åbenhed, solidaritet.

På medarbejdersiden: selvlæring, selvudvikling, anerkendelse(i frihed), kompromisløse krav til legitimitet, solidaritet. [2]

Virksomhedens rum/tid: et rum i evig bevægelse uden et formelt centrum. En åben, poetisk, eventyrlig tid(organisk logistik).

De forhold, der her er ridset op, vil givetvis ikke kun gælde for erhvervslivet, men vil efterhånden få afgørende indflydelse på organisatoriske og ledelsesmæssige problemer indenfor forvaltningen.

Det, der kendetegner Lederen er en række dyder, dyder, der også gælder for den manager, der kandiderer til leder-titlen. Sådanne dyder forener det funktionelle, det smittende engagement og evnen til at skabe legitimitet gennem eksemplets kraft. Men det er afgørende, at lederen aldrig kan tilsidesætte det krav, der ligger til grund for den almen-menneskelige ethos som filosofien formulerer den: at gøre det gode for det godes skyld. Sådan en leder kan meget vel vælge selv at gå af i stedet for at afskedige ansatte – her er han upåvirkelig overfor den klassiske indvending: “så kommer der jo bare en anden og udfører opgaven!”.

I en verden i afsindig forvandling er det eneste, der aldrig bliver forældet det, der længe har været alt for gammelt til at underkastes kriteriet om det nye. Lad os derfor vende os mod den klassiske græske filosofi og se, hvad den kan fortælle os om de dyder, der kunne kendetegne en leder.

I hans Nikomacheiske Etik er Aristoteles' kernebegreb til at beskrive dyden hexis, af Cicero oversat til “habitus”. Hexis spiller sammen med “ethos”, der med det lange “e”, “eta”, altså “éthos”, betyder “karakter”, “personlighed” (og “hjemstavn”), og med det korte “e”, “epsilon”, altså “ethos”, betyder “vane”. Vanen til at gøre det gode på grundlag af en rigtigt formet karakter, det, at det godes linser er vokset een ind i øjnene, således, at man kan forme sig til “at blive den, man er” – som Nietzsche skulle sige mange hundrede år senere – det er kernen i “etikken”, i den sammenvækst med “éthos” og “ethos”, som hexis muliggør.

Ifølge Aristoteles kræver dyden i en vis forstand talent, fordi den kræver evnen til at ville det at ville. Man skal kunne vælge at ville det gode for det godes skyld. Men er dette valg først taget (egentlig næsten et “spring” i kierkegaardsk forstand), så er døren åben til en erfaringsproces med dyden, hvor den selv i de enkelte situationer stiller de problemer, der gør at man bliver bedre og bedre til at udføre den. Dyden forudsætter, at der udvikles en hexis, der udgør evnen til at se det gode som et muligt alternativ for handling i hver situation. Det er en værdimæssig intelligens, en sammensmeltning af tanke og følelse, “foreningen af spontanitet og indsigt” – som Leibniz formulerede det i sin “Théodicée”, sit storstilede forsvar for Gud og den verden, han har skabt (Del III, paragraf 302), men hvor han også står magtesløs overfor det paradoks, at vor vilje på én gang synes fri, samtidig med at “vi ikke vælger vores viljes-tilbøjeligheder”.

Dette paradoks fanges Aristoteles ikke i. For ham kan vi forme vores viljes-tilbøjeligheder gennem en træningsproces, der ligner den atleten gennemgår. Det gode er et beredskab, der skal holdes i form og udvikles som en krop og en fysisk færdighed.

Jeg synes, at Aristoteles har relevans for os i dag, fordi han understreger, at dyden er et fænomen bundet til den menneskelige frihed. At den kan udvikles, opdyrkes, og udgøre den bedste måde at være i verden på – at dyden så i egenskab af det at gøre det gode for det godes skyld fører til individuel salighed (“eudaimonia”), til en uformulerbar tilstand langt stærkere end lykke, den begrundelse behøver vi vel egentlig ikke længere? Aristoteles viser os, at dyden slår muligheden for en individuel integritet fast, der ligger hinsides magtbegær, positionsbegær, pengebegær og opportunisme.

Aristoteles' tanker finder vi også delvis præsenteret blandt senere, græske, filosofiske skoler, hos Epikuræerne og hos Stoikerne. Især de sidste fører disse tanker videre ind i Romerriget. Velkendte er Cicero, Seneca og Marcus Aurelius, der var dybt påvirkede af stoisk tankegang.

Stoikerne understreger to begreber: pligten (“kathékon”), og visdommen (“Katorthóma”). I dag, i en verden, hvor rettighedsbegrebet står i centrum, er det væsentligt at fastholde begrebet “pligt”. Pligten udgør et hensyn til fællesskabet, der sættes over den enkeltes interesser. Og det bør nævnes, at den tidligere tyske forbundskansler, Helmuth Schmidt, har formuleret det princip, at man bør tale om “menneske-pligter” sammen med “menneske-rettigheder”.

Men hvordan forenes en dyd, der fokuserer på det gode for det godes egen skyld, og på pligten overfor fællesskabet, med hensynet til funktionel og strategisk handlen?

Jeg har prøvet at opstille et “katalog” over seks dyder, taget fra den græske idéverden, der eksemplificerer dette. Valget af det græske perspektiv skyldes, at det på den ene side giver os en mulighed for et “nyt” blik på handle-rum, der ofte er patenteret af mere eller mindre “smart” Business Management litteratur; og at det på den anden side fører eksisterende handlingsorienteringer i forbindelse med Management og Leadership så som “commitment”, “fantasi”, “intuition”, tilbage til deres filosofiske grundlag – der samtidig udgør en systematisk referenceramme.

De seks dyder

1.
Den første dyd rummer det altid at have overvejet en sag grundigt, og herunder at have sørget for at være ordentligt rådgivet, men – helt afgørende – ud fra samfundets perspektiv. Platon kaldte denne dyd euboulia. Det drejer sig her om, at lederen formår at forstå sin virksomhed som en “kommunikativ enhed”, hvis formål nok er at skabe varer og tjenester, men kun under den forudsætning, at medarbejderne qua individer får mulighed for at udvikle sig personligt. Her fordres megen alternativ og kreativ tænkning, og man kunne derfor tale om denne dyd som en “mulighedssans” (med forfatteren Robert Musil).

Lederen må her udvikle en seismografisk fornemmelse for konsekvenserne af sine beslutninger, selvom han ved, hvor uoverskuelige disse konsekvenser er. En seismografisk fornemmelse for de handlinger, der fører til en anderledes verden uden de problemer, der har kendetegnet efter-krigstids-kapitalismen. Sagt firkantet: lederen skal også være “politiker” i betydningen “frivillig medskaber af en utopisk omskrevet virkelighed”. Således bliver virksomheden konciperet som en “livets skole”, og ikke bare som et sted, hvor man får sine mere eller mindre narcissistiske interesser opfyldt gennem “forhandling” af fordele og bagdele ved jobfunktionen.

2.
Den anden dyd er entusiasmen, men tilføjet et ikke ubetydeligt stænk eufori. Hos grækerne betød eufori evnen til at bære det belastende med et let sind. For stoikeren Chrysippos indikerede begrebet perioder med forstærket åndelig aktivitet. Endnu en betydning var elegancen i den dansendes bevægelser. Det euforiske er altså en gestus, der besværger noget, men ikke påtrængende eller aggressivt, derimod med en vis ynde. Der manes noget frem på dettes betingelser, og derfor kunne man – paradoksalt – kalde denne dyd for “virklighedssans”. Virkeligheden er jo i en vis forstand et spil, en performance, hvis autenticitet vi accepterer på forhånd – ellers kunne vi vel næppe bedrages eller tage fejl? Lederen må være i stand til at gå ind i dette spil, og herfra kunne formidle en nærmest “epidemisk suggestivitet”.

Afgørende er dog, at denne entusiasme og denne eufori tegnes af den radikale normativitet, af forpligtelsen på det ubetingede. Ellers træder retorikkens spøgelse frem, og med den manipulationen, samt dennes teknikker til totalitær optrapning af mål og midler.

3.
Denne tredie dyd er den “slagagtige griben” af hele erkendelsesprocessens genstand. I epikuræisk filosofi kaldes denne pludselige indsigt for epibolé, og sættes i modsætning til den diskursive erkendelse. Med Romerne kalder vi i dag epibolé for intuition. Renæssancen, Romantikken og Symbolismen omkring forrige århundredeskifte, og i efterkrigstiden ikke så få filosoffer, har sat denne erkendelsesform op på en piedestal. Det gælder også teorier om management og organisation i firserne.

I egenskab af en kognitiv færdighed er intuition – endda trods den intensive forskning i Cognitive Science og Artificial Intelligence – dog kun delvis beskrevet, og slet ikke forklaret. Måske skyldes det, at menneskelig erkendelse er så bundet til kontekst, og dermed dybest set kontingent: det er vanskeligt at generalisere, fordi intuition handler om et individs erindring og dermed om dets evne til at udnytte sine specifikke erfaringer.

Afgørende i vores sammenhæng er dog, at intuition synes dybt forbundet med det emotionelle og med værdimæssige størrelser. Selv teknologisk innovation kan forstås som en slags normativitet, hvor sociale behov og dermed værdisystemer, men først og fremmest magt og “economy of scales”, foregriber essensen af den genstand, som kan synes udsprunget af rene tekniske problemer. Teknik kan derfor underkastes normativ kritik på alle niveauer.

4.
Den fjerde dyd er fantasien, fantasi i egenskab af evnen til at foregribe (anticipatio), hos Epikur kaldet prolépsis. Der er her tale om en funktionel evne til at anvende tidligere, erfarede scenarier i form af en produktiv diagnostik overfor det nye. Det er klart succesfulde managers' og politikeres kendemærke. Men som en leder-dyd må foregribelsen kunne bestemmes yderligere. Her er atter tale om, at fantasien selv må være normativt styret. Traditionelle, humanistiske værdier, må kunne fastholdes overfor udviklingen i produktionsmidler, konsumvarer og tjenester. Visions-beredskabet må kunne være normativt – dette krav bliver endnu mere indlysende i forbindelse med internettet og det mulighedsrum af teknologisk, økonomisk og social art, som det åbner.

5.
Den femte dyd er tålmodigheden, men en aktiv tålmodighed, baseret på et nøgternt håb. Aristoteles kaldte denne dyd for hypomoné. Det er evnen til timing, til at vente på det rette øjeblik, på Kairos. En sådan tålmodighed er intelligent, vidende og, når den udøves bedst, vis. Den forbliver rolig, selvom den er på vagt. Den giver sig tid til at overveje de kriterier, den handler ud fra, den tillader sig ikke at handle overilet, eller at gå på akkord med sine principper. Den forveksler ikke det uovervejede og forhastede med intuition.

Sådan en dyd må naturligvis praktiseres af den manager, der vil sætte nye ideer, nye koncepter, nye teknologier, nye strukturer og nye menneskelige relationer i spil. Men en leder-dyd bliver det først, når tålmodigheden ligger hinsides enhver snu spekulation (både i betydningen “overvejelser” og i “betydningen spil på børsen”), og når det er en normativ, social fantasi, der fastholdes.

6.
Den sjette dyd er jordemoderens dyd. Den sigter mod en erkendelsesmæssig og følelsesmæssig forløsning. Sokrates kaldte denne dyd for maieutik, og sigtede her til sin egen vilje til at praktisere en ikke-manipulativ empati med det andet menneskes bedste for øje. Denne “alkymistiske” samtale-praksis, der dybest set er rettet mod at skrælle alle falske værdier og intentioner af de samtalende, rækker naturligvis ind i det komplekse program “selv-ledelse” (om “Selv-management” kan man ikke tale her). Her bliver det helt tydeligt, at ledelse handler om strukturering af menneskeligt samvær på grænsen mellem funktionelle handlinger og den kompromisløse, etiske handling. Her viser det sig, at lederen må arbejde for sin anerkendelse, fordi anerkendelse kun kan gives af mennesker, der er frie, dvs. af mennesker, der selv arbejder med at kaste deres fordomme af sig.

Til slut må man spørge:

For det første, hvorfor disse dyder nødvendigvis skal være græske? Jeg har besvaret dette spørgsmål tidligere: græske dyder er filosofisk og metodologisk markant udarbejdede. De er genstridige over for manipulation og meningsmæssig – ja ideologisk – selvfølgelighed. De udgør en norm for de begreber, som de selv er den historiske årsag til: ansvarlighed, engagement, indsigt, empati...

For det andet, hvorfor netop disse dyder, og ikke færre eller flere? Men jeg har ikke lagt op til, at dette spørgsmål kan besvares systematisk. Dyds-kataloget er et udkast til dyder, der sætter modsætningen mellem økonomisk og radikal humanistisk “rationalitet” på spidsen.

For det tredje, om disse dyder alle skal være repræsenteret hos den samme leder, på samme tidspunkt og i samme grad? Hertil er svaret: naturligvis ikke. De udgør et reservoir af muligheder for handlingsorientering, der beror på de holdninger, som et menneske har formet sig selv igennem. De forholder sig alle til hinanden, og den enkelte dyd, som situationen måtte favorisere, ses så at sige over skulderen af de andres permanente tilstedeværelse.

For det fjerde: skal disse dyder fungere udelukkende som lederens egen dagsorden overfor sig selv, eller er det kollektive størrelser, der kan lægges ud i eksplicit form som bindende handlingsnormer? Ja, naturligvis er de bindende handlingsnormer, fordi lederen ved at bekende sig til dem netop søger anerkendelse hos medarbejderne gennem sin evne til at leve op til dem. Og ja, selvfølgelig er de generelle adfærds-koncepter for hele organisationen, for handlinger med normativ integritet smitter.

For det femte, kan man så spørge om de ligefrem skal være så “genstandsagtige”, at de kan fungere som et grundlag, hvorpå medarbejderne kan bedømme lederne? Om toplederen skal bruge dem til at lade medarbejderne bedømme mellemlederne er en mere kompliceret sag? Jeg personligt synes ikke at dyder egner sig til pointsystemer. Dertil er de for meget vokset sammen med personen.

Perspektivet omkring leder-dyderne vil givetvis rejse teoretiske problemer, men først og fremmest praktiske. Dog er det helt afgørende, at den modsætning, der bærer hele konceptet, fastholdes. Det kan kun ske, hvis lederen ikke går på kompromis med den radikale, humanistiske rationalitet, dér hvor den konfronteres med “de andre rationaliteter”, med økonomiens og teknologiens. Lederen må være rede til at ofre sin egen person. Det er den lakmusprøve, der til enhver tid adskiller den gode leder fra den succesfulde managerærdet for en dårlig cirkel.

Fodnoter

[1] Fortune, 28. september 1998

[2] Begrebet “anerkendelse” er et nøglebegreb hos den tyske filosof, G.W.F.Hegel (1770-1831).