Du har takket nej til cookies på denne hjemmeside, derfor kan vidoen ikke vises. Du skal tillade cookies for at kunne se videoen.Med lønreformen har liniechefen fået et ledelsesredskab, som kan bidrage til at synliggøre institu-tionens forventninger og krav til medarbejderne.
"I kraft af at liniechefen skal gennemføre lønforhandlingerne, kommer der mere fokus på medarbejdernes kompetencer, indsats og resultater. Liniechefen tvinges i meget højere grad til at forholde sig til medarbejderne og sin egen rolle som chef."
Kontorchef Jan Thorsen - Kort og Matrikelstyrelsen
Da lønnen i højere grad end tidligere afhænger af den enkeltes indsats, kvalifikationer, funktioner og resultater, må det samtidig forventes, at medarbejderne vil stille større krav til deres chef om at kunne redegøre for de løn- og udviklingsmuligheder, som institutionen giver.
For at kunne leve op til disse krav må liniechefen have kendskab til institutionens mål, strategi, personale- og lønpolitik. Endvidere må chefen kunne nedbryde mål og politikker til enheds- og medarbejderniveau og i den daglige ledelse kunne synliggøre sammenhængen mellem indsats, udvikling og løn.
Det er liniechefen, der i samarbejde med personaleenheden skal sikre, at der er sammenhæng mellem institutionens og enhedens kompetencebehov og den kompetenceudvikling, der iværksættes på medarbejderniveau.
Dette afsnit berører følgende spørgsmål om kompetenceudvikling og løn:
- Hvordan afdækkes enhedens kompetencebehov?
- Hvordan kan løn understøtte kompetenceudvikling?
- Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen?
Hvordan identificeres enhedens kompetencebehov?
Én måde at identificere enhedens kompetencebehov på er ved, at liniechefen med udgangspunkt i institutionens overordnede mål fastlægger enhedens fremtidige mål og opgaver. De fremtidige mål og opgaver danner grundlag for en vurdering af, hvilke mål der skal opstilles for kompetenceudvikling i enheden.
Liniechefen bør inddrage medarbejderne i disse overvejelser og f.eks. stille følgende spørgsmål:
- Hvilke faglige, sociale og personlige kompetencer er enhedens medarbejdere aktuelt i besiddelse af?
- Hvilke kompetencer bliver nødvendige for at sikre opfyldelsen af såvel enhedens som institutionens fremtidige mål og opgaver?
I forbindelse med ovennævnte drøftelse mellem chef og medarbejdere kan det være relevant at overveje:
- om arbejdet eller arbejdsprocedurerne kan organiseres mere effektivt
- om der er kompetencer hos de nuværende medarbejdere, der p.t. ikke anvendes
- om der er kompetencer andre steder i institutionen, der kan trækkes på
- om der er de rette fysiske og sociale rammer til stede i enheden
- om der er behov for rekruttering af medarbejdere
- hvordan de eksisterende medarbejdere og dermed deres kompetencer fastholdes
På baggrund af disse drøftelser kan der opstilles konkrete kompetencemål for enheden, d.v.s. mål for hvilke kompetencer, der skal udvikles. Desuden kan det være hensigtsmæssigt at drøfte, hvilket kompetenceniveau medarbejderne eller grupper af medarbejdere skal være på for at leve op til de opstillede kompetencemål.
Ovennævnte metode til at identificere enhedens kompetencebehov er meget udbredt, men kan ofte være svær at anvende i praksis. Derfor kan en anden vinkel på arbejdet med kompetenceudvikling være, at enheden inden for rammerne af institutionens overordnede mål starter med at vurdere, hvad der er medarbejdernes nuværende kompetencer. Det kan bl.a. ske på baggrund af, hvilke opgaver medarbejderne aktuelt varetager. Med det som grundlag træffes beslutning om, hvilke arbejdsopgaver enheden skal varetage i fremtiden. Opgaverne sammensættes sådan, at de i forhold til enhedens mål bidrager til, at medarbejderne udvikler nye kompetencer i kombination med, at arbejdet udføres.
I Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring har man udformet en uddannelses- og kompetenceudviklingspolitik, som indeholder en række hjælpemidler for liniechefen i arbejdet med kompetenceafdækning og -udvikling.
DfA's uddannelses- og kompetencepolitik bygger på to forudsætninger:
1. Kompetenceudvikling skal tage udgangspunkt i såvel institutionens som medarbejdernes behov.
2. Størst udbytte af indlæring nås, hvis indlæring knyttes til konkrete arbejdsfunktioner. Uddannelse og udvikling skal så vidt muligt integreres i hverdagen.
Materiale til at understøtte processen:
- Vejledning til kontordrøftelse om kompetenceudvikling
- Vejledning til medarbejderudviklingssamtalen (MUS)
- Kompetenceprofiler
- Beskrivelse af kompetenceudviklingsaktiviteter f.eks. jobrokering, udvekslingsordninger, udstationering, turnusordninger, læring på jobbet, deltagelse i projektgrupper, udviklingsarbejder o.s.v.
Chefens rolle er:
- På kontor- og medarbejderniveau at have overblik over kompetencebehov og eksisterende kompetenceniveau
- At kunne organisere arbejdet og medarbejderne så kompetencerne anvendes
- At skabe et læringsmiljø
- At gennemføre en årlig drøftelse i kontoret om behov for kompetenceudvikling
- At gennemføre en årlig MUS
- At gennemføre opfølgning på MUS på kontorniveau
- At gennemføre løbende evaluering af kompetenceudviklingen i forhold til den enkelte medarbejder
Uddannelses- og kompeteceudviklingspolitik. Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring
Hvordan kan løn understøtte kompetenceudviklingen?
Inden for rammerne af institutionens lønpolitik skal liniechefen kunne vurdere, hvordan han/hun ved hjælp af løn kan understøtte kompetenceudviklingen i enheden. Liniechefen kan bruge lønnen til at motivere medarbejderne til kompetenceudvikling. I Kystinspektoratet udmøntes tillæg ud fra nedenstående kriterier.
Kompetenceudvikling og udmøntning af tillæg
"Efter- og videreuddannelse for i bred almindelighed at kunne varetage sit job kan ikke give anledning til tillæg. Det skal være en særlig efteruddannelse, som skal give effekt i hverdagen. Uddannelse i sig selv giver aldrig anledning til tillæg, medmindre det er et led i en forudbestemt og længerevarende kompetenceudvikling, som fører til et mere ansvarsfuldt/krævende job - og jobbet i sig selv ikke giver anledning til mere i løn (der vil da ofte være et funktionstillæg for stillingen). Man skal som nævnt være opmærksom på, at det ikke er uddannelsen i sig selv, men en efterfølgende bedre arbejdsindsats, der evt. kan berettige til tillæg."
Evalueringsrapport af nyt lønsystem 1998 - Kystinspektoratet
Målet med kompetenceudvikling er, at medarbejderen bliver i stand til at anvende den ud-viklede kompetence ved løsningen af konkrete arbejdsopgaver. Lønnen kan fungere som motivationsfaktor ved, at liniechefen udmønter tillæg til medarbejdere, der er i stand til at udvikle nye kompetencer og anvende disse på kvalificeret vis i det daglige arbejde.
Der er flere forhold ved lønnen, der kan virke motiverende på en medarbejder:
- lønnens størrelse
- medarbejderens egen indflydelse på lønnens størrelse
- lønnen som en anerkendelse af kvalifikationer og opnåelse af resultater
Lønnens betydning som motivationsfaktor afhænger af, om medarbejderen får imødekommet sine andre behov og motiver til at gå på arbejde. Ved at sikre, at en række andre forhold på arbejdspladsen lever op til medarbejdernes forventninger, vil lønnens størrelse være mindre væsentlig.
Generelt er det vigtigt, at liniechefen tænker lønnen ind i en sammenhæng med andre forhold, som kan virke motiverende på medarbejderen. Andre motivationsfaktorer kan være, at:
- arbejdsopgaverne er interessante/betydningfulde
- jobbet indeholder udviklingsmuligheder
- medarbejderen har et godt forhold til sin chef
- chefen giver konstruktiv feedback
- forholdet til arbejdskollegerne er godt
- aflønning af kollegerne står i et tilfredsstillende forhold til medarbejderens egen aflønning
- arbejdstiderne er acceptable
- der er tilstrækkelig selvstændighed og fleksibilitet på jobbet
- arbejdsmiljøet er tilfredsstillende
- arbejdspladsen har et godt image
I Patent- og Varemærkestyrelsen supplerer man løn med andre forhold, der understøtter medarbejdernes motiver for at gå på arbejde.
Tænk løn ind i en sammenhæng
"Overvejelserne kan gå på, om der er andre faktorer end løn, der kan motivere gode medarbejdere. Hvis medarbejderne i forvejen har en rimelig løn, kan andre faktorer end løn i høj grad motivere den enkelte. Eksempler herpå kan være karriereudviklingsforløb, karriereafklaringsforløb, større ansvar, fleksibilitet i forhold til arbejdsmetoder og arbejdstid. Sådanne andre valg kan ofte være til stor gavn for både virksomhed og medarbejder. Det bør således være legalt for såvel medarbejder som virksomhed at se ud i fremtiden og skabe et udviklingsforløb for gode medarbejdere, der rækker ud over jobbet i den pågældende virksomhed. Derved kan man måske beholde medarbejderen længere, end man ville kunne ved en mere snæver personalepolitik. Det er samtidigt vigtigt at sørge for, at der ikke går inflation i disse andre faktorer. Situationen skal derfor altid overvejes meget nøje og konkret og kunne begrundes overfor andre medarbejdere."
Markedscenterchef Lone Hartung Nielsen - Patent- og Varemærkestyrelsen |
Liniechefen bør bl.a. anvende medarbejderudviklingssamtalen til at skaffe sig konkret viden om, hvilke andre faktorer end løn der motiverer medarbejderne til kompetenceudvikling.
Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen?
Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et supplement til den daglige dialog mellem chef og medarbejder. Der er tale om en gensidigt velforberedt og dybtgående dialog om medarbejderens aktuelle arbejdssituation samt ønsker og forventninger til egen udvikling. Desuden får medarbejder og chef lejlighed til at give hinanden feedback på årets præstationer.
I Økonomistyrelsens evaluering af lønreformen har 63 respondenter af 347 (ca. 18 procent) svaret ja til, at man i institutionen har drøftet løn under MUS. Bemærkningerne fra de respondenter, der i praksis har prøvet at drøfte løn under MUS, er overvejende positive.
Skal løn drøftes i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen?
Respondenterne fremhæver bl.a. at:
- Løn og opgavevaretagelsen kobles bedre sammen
- Opmærksomhed omkring indsatsen set i forhold til lønnen forøges
- Mulighederne for at afstemme forventningerne forbedres
- Medarbejderne bliver væsentligt mere engagerede i samtalen
Evaluering af lønreformen - Resultat, Økonomistyrelsen, Januar 2000
Finansministeriet mener, at det er uundgåeligt, at lønnen drøftes som en integreret del af medarbejderudviklingssamtalen. Det er således naturligt, at medarbejder og leder drøfter baggrunden for en eventuel lønændring i sammenhæng med opgaveløsning og kompetence-udvikling.
Institutionens politik med hensyn til at drøfte løn under medarbejderudviklingssamtalen kan f.eks. tages op i samarbejdsudvalget eller lønudvalget. På AMU-Center Randers har man gjort sig følgende overvejelser og erfaringer med løndrøftelser og MUS.
MUS og løndrøftelsen bør gennemføres samlet
"Da vi igangsatte lønforsøg på HK-området, blev begge parter enige om, at løndrøftelsen skulle inddrages i MUS. Det skyldes, at vi ønskede en synlig kobling mellem lønsystemet og medarbejdernes kompetenceudvikling. Såfremt MUS og løndrøftelse blev holdt adskilt, ville vi signalere, at de er uafhængige af hinanden. Ulempen er naturligvis, at der er fare for, at fokus bliver på lønnen fremfor medarbejderens kompetenceudvikling. Hvorvidt det bliver tilfældet afhænger dog af den måde, hvorpå institutionen vælger at anvende det nye lønsystem.
Det er vigtigt at understrege, at det kun er forudsætningerne for lønnen, der drøftes på lønsamtalen eller MUS - der må ikke forhandles løn. Opstår der en situation, hvor medarbejderen eller chefen mener, at der er behov for at ændre på lønnen, optages der efterfølgende forhandling mellem de respektive parter.
I marts 1999 var det første gang, at medarbejderne skulle indplaceres på det nye lønsystem. Til trods for intentionerne om, at løn skulle drøftes under MUS, valgte vi at gennemføre selvstændige løndrøftelser.
Vi havde adskillige argumenter for at foretage denne første drøftelse af løn separat fra MUS:
1. Det var første gang drøftelsen skulle gennemføres og der var derfor meget stort fokus blandt medarbejderne på deres nye løn og de forventninger, der var forbundet med denne løn.
2. Vi var bekymrede for at koble disse to samtaler til én samtale p.g.a. risikoen for, at der under MUS ville være et for stort fokus på løndelen og generelle spørgsmål vedrørende det nye lønsystem.
3. Vi ville gerne uafhængigt af MUS evaluere på lønsamtalen for derigennem at se, om denne samtale ville være forenelig med MUS.
Efter at have afholdt løndrøftelse og MUS separat er vi blevet bekræftet i, at disse to samtaler overlapper hinanden - faktisk blev der under lønsamtalen drøftet mere om medarbejdernes opgaver og kompetenceudvikling end selve lønnen. Løn kan ikke drøftes uafhængigt af medarbejdernes kompetencer, indsats og stilling ligesom, at MUS og dermed dialog om udvikling er svær at gennemføre uden at inddrage lønaspektet i en eller anden form."
Personale- og sekretariatschef Jesper Kaas Schmidt - AMU-Center Randers |
Når man drøfter løn under MUS, er det vigtigt at være opmærksom på:
- ikke at overse andre faktorer, som også kan have betydning for medarbejderens jobtilfredshed
- at medarbejderen kan være tilbageholdende i sin feedback på chefens daglige ledelse af frygt for, at det kan få negative konsekvenser for medarbejderens løn
For at sikre en konstruktiv dialog, således at samtalen om udvikling og løn giver det største udbytte, bør liniechefen være opmærksom på nedenstående forhold.
Placering af løndrøftelsen
Lønaspektet kan inddrages først, løbende eller sidst i samtalen.
- Behandles lønspørgsmålet først i samtalen placeres udvikling centralt i resten af samtalen. Omvendt kan en indledende tilkendegivelse af, at der ikke er mulighed for at få tillæg, præge den resterende del af samtalen i negativ retning.
- En løbende behandling af lønspørgsmålet kan give samtalen et mere naturligt forløb. Lønaspektet kan inddrages i forhold til de elementer, hvor det er relevant. Omvendt kommer lønspørgsmålet let til at fylde for meget.
- Drøftes løn sidst i samtalen, kan konklusioner, man tidligere er nået til enighed om, knyttes til lønspørgsmålet. Det skaber en god sammenhæng mellem udviklingselementet og lønelementet. Nogle medarbejdere vil dog muligvis i første del af samtalen have svært ved at abstrahere fra lønspørgsmålet.
Viden om mulighederne for at udmønte løn
Liniechefen bør være velforberedt og kende institutionens lønpolitik og betingelserne for at yde tillæg herunder tillæggenes størrelse og karakter.
Lønnen kan kun drøftes, ikke forhandles
Linjechefen bør præcisere, at der alene er tale om en drøftelse af løn med medarbejderen og at selve forhandlingen af lønnen altid foregår med tillidsrepræsentanten.
Klar begrundelse for at en medarbejder ikke skal have tillæg
Hvis liniechefen ikke mener, at en medarbejder har ydet en ekstraordinær indsats eller har kvalifikationer, der berettiger til et tillæg, bør chefen under samtalen begrunde denne vurdering. Dermed skabes grundlag for en dialog om, hvorvidt en ændring i arbejdsopgaver og udviklingsaktiviteter eventuelt i fremtiden kan kvalificere medarbejderen til et tillæg.
Medarbejderens feedback til liniechefen
Som nævnt er MUS også et forum, hvor medarbejderen kan give feedback på chefens ledelsesstil m.v. Særligt når løn drøftes under MUS, er det som tidligere nævnt vigtigt, at medarbejderen ikke er tilbageholdende med at kommentere chefens ledelse af frygt for, at det skal få indvirkning på mulighederne for en eventuel lønfremgang eller muligheder for kompetenceudvikling.
Større incitament til opfølgning på MUS
Det er liniechefens og medarbejderens ansvar at sikre, at der foregår en opfølgning på MUS. En aktiv anvendelse af lønsystemet kan i høj grad være med til at sikre, at både chef og medarbejder sørger for at følge op på MUS. Når medarbejderen kan se, at der er en sam-menhæng mellem udvikling, kvalificeret anvendelse af nye kompetencer og en mulig lønfremgang, vil det typisk betyde, at medarbejderen stiller endnu større krav til sig selv og chefen om opfølgning på de indgående aftaler om udviklingsaktiviteter.
Stop op et øjeblik…
Skal lønreformen understøtte liniechefen i arbejdet med kompetenceudvikling i enheden og for den enkelte medarbejder, kan det være relevant for chefen at overveje nedenstående spørgsmål.
Hvordan kan lønreformen understøtte enhedens kompetence-udvikling?
- Hvordan sikrer du, at kompetenceudvikling i din enhed er koblet til institutionens overordnede mål og strategi?
- Hvordan kan du - eventuelt i samarbejde med medarbejderne - bedst identificere enhedens og medarbejdernes behov for kompetenceudvikling?
- Hvordan kan du bruge lønreformen til at synliggøre, hvilke kompetencer der er afgørende for enheden at kunne anvende?
- Hvordan anvender du løn til at understøtte kompetenceudvikling af dine medarbejdere?
Hvordan kan lønnen indgå i en sammenhæng med andre motivationsfaktorer?
- Har du kendskab til, hvad der motiverer dine medarbejdere?
- Hvilke muligheder har du i din institution for at kombinere løn med andre faktorer, der kan motivere den enkelte medarbejder?
Hvordan skal løn inddrages i medarbejderudviklingssamtalen?
- Hvordan vil du inddrage løndrøftelsen i medarbejderudviklingssamtalen?
- På hvilket tidspunkt under MUS vil du drøfte løn med medarbejderen og hvorfor?
- Hvad mener du, er fordelene og ulemperne ved at inddrage løn i MUS?
- Hvordan vil du forberede dig på løndrøftelsen?
- Hvordan vil du forberede dine medarbejdere på løndrøftelsen?
Hvis du vil vide mere
Medarbejderudviklingssamtalen:
- Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen, Finansministeriet, maj 1998
Kompetenceudvikling:
- Personalepolitik i staten - Fra ord til handling, Finansministeriet, november 1998
- Vejledning om systematisk kompetenceudvikling, Finansministeriet, forår 2000
Motivation:
- Finansministeriet har iværksat en motivationsundersøgelse. Resultaterne inklusiv belysning af forholdet mellem motivation og løn foreligger i juni 2000
