1. Case: Miljø- og Energiministeriet

Miljø- og Energiministeriet og den personlige udviklingsplan

• Strategisk anvendelse af medarbejderudviklingssamtalen
• Forpligtende udviklingsplaner for den enkelte medarbejder
• Kompetencer forstået som faglig og personlig udvikling i overensstemmelse med departementets overordnede strategier

Baggrund

Miljø- og Energiministeriets departement har i mange år arbejdet med personalepolitik. Allerede i slutningen af 80'erne indførte man medarbejderudviklingssamtaler som en obligatorisk del af personalepolitikken. Efter mange års erfaring med medarbejderudviklingssamtaler, er det besluttet at styrke sammenhængen mellem den enkeltes udvikling, medarbejderudviklingssamtaler, arbejdsprogram og ministeriets overordnede strategi.

Der har tidligere været forskel på, hvad hver enkelt medarbejder og kontor har opfattet som kompetenceudvikling. Personalekontoret ville gerne dreje forståelsen henimod at betragte kompetenceudvikling som en løbende proces med en højere grad af fokusering på udviklingsmål. Der var en tendens til at kompetenceudvikling var synonymt med hvilke kurser folk skulle på - altså et fokus på midler frem for mål og enkeltstående begivenheder frem for en sammenhængende udviklingsproces.

Ved at arbejde strategisk med kompetenceudvikling er målet at skabe en holdningsændring til kompetencer - så udvikling omfatter både faglige og personlige kvalifikationer, og at udviklingen er af interesse for både organisationen og medarbejderen i et fælles ansvar.

Indledende proces

Departementets personalekontor har arbejdet med at finde værktøjer, der kunne fremme den strategiske kompetenceudvikling. Færdigsyede fastlagte kompetenceskemaer blev på forhånd fravalgt. I stedet arbejdede personalekontoret på at få skabt fokus omkring arbejdsprogram og organisationens mål som den ene ramme om kompetenceudviklingen. Medarbejdernes egen indlevelse og engagement skulle udgøre en anden ramme.

Kompetenceudviklingen betragtes som en løbende proces, og netop ikke kun som noget, der foregår ved den årlige medarbejderudviklingsamtale. Der arbejdes i højere grad med at brede kompetenceudviklingen ud til hverdagen og skabe sammenhænge mellem organisationens mål og arbejdsopgaverne.

Indførelsen af personlige udviklingsplaner blev set som et godt middel til at arbejde mere strategisk med kompetenceudviklingen. Derfor forsøgte man (allerede i 1997), at indarbejde personlige udviklingsplaner i MUS-konceptet. Og med erfaringerne herfra revideredes konceptet (i 1999) til at indeholde flere elementer, så det støttede bedre op om den personlige udviklingsplan. Samtidig blev materialet mere overskueligt og lettere tilgængeligt.

For at udvikle MUS-konceptet og gøre det anvendeligt i en bredere sammenhæng er der igangsat et pilotprojekt, hvor man vil forsøge anvendelsen af gruppesamtaler.

Hvad har man gjort?

Hvad er kompetenceudvikling for Miljø- og Energiministeriet?
Kompetenceudvikling er at kunne kombinere medarbejdernes personlige ønsker og ressourcer for udvikling med departementets overordnede strategi og arbejdsopgaver- og samtidig at være i stand til at kunne tænke begge dele ind i en større sammenhæng med et længere perspektiv.

Det er ikke nok at medarbejderne tilegner sig nye kvalifikationer. Det er vigtigt, at de omsættes til kompetencer. Det vil sige, at man kan anvende kvalifikationerne i jobbet. Denne udvikling sker primært gennem selve jobbet, nye opgaver og ansvar, støttet af kurser og andre udviklingsaktiviteter.

Det er målet at fremme udviklingen for alle personalegrupper i Departementet, ud fra devisen om, "at alle i princippet skal kunne varetage tre forskellige stillinger tre forskellige steder i ministeriet". Det er holdningen, at bredde og dybde ikke udelukker hinanden, men snarere er hinandens forudsætninger for god og udviklende opgaveløsning.

Hvordan gør man det?
I Departementet har personalekontoret udformet en række værktøjer og strategier til at kunne opfylde den overordnede strategi omkring kompetenceudvikling:

• at kombinere medarbejderudviklingssamtalen (MUS) med en personlig udviklingsplan - der er forpligtende
• at udvide forståelsen af kompetenceudvikling fra blot at omfatte faglige kvalifikationer til også at inkludere personlige kvalifikationer (f.eks. samarbejdsevne, helhedsforståelse, formidling, gennemslagskraft)
• at skabe netværk og sociale relationer både i departementet og på tværs i ministeriet (via tværfaglige projekter og personlige udviklingskurser)

Det er personalekontorets opgave at holde øje med fremtidige opgaver for departementet. F. eks. er man allerede nu begyndt at målrette kompetenceudvikling henimod EU-formandskabet år 2002.

Personalekontoret laver efter afslutningen af MUS-runden en generel sammenskrivning af de personlige udviklingsplaner. Denne diskuteres på chefmøder, i departementets efteruddannelsesudvalg og anvendes i de enkelte kontorer samt i personalekontorets arbejde med udviklingstilbud.

Hvilke værktøjer er taget i brug?

• MUS-vejledning - både chefer og medarbejdere får inden MUS udleveret et skema, der kan virke som inspiration og forberedelse til samtalen. Det indeholder en række konkrete områder, som man kan berøre undervejs i samtalen. I praksis tjener vejledningen oftest som afsæt og strukturering for sam-
• talen og checkliste ved samtalens afslutning.
• Personlig udviklingsplan skal drøftes i MUS-samtalen. Formålet er at opstille mål for fremtiden. Målene beskrives i to tidsintervaller - hhv. det kommende år og de næste 2-5 år. Formålet er, at leder og medarbejder trækker nogle overordnede liner for det lange tidsperspektiv, mens det kortere beskrives nøjere i form af hvilke konkrete arbejdsopgaver, ansvarsområder og uddannelseskrav, det stiller til både medarbejderen og lederen. Den personlige udviklingsplan afleveres i kopi til personalekontoret. På sigt er det tanken, at de beskrevne udviklingsforløb skal indgå aktivt i planlægning af det årlige kursuskatalog samt i evaluering af den overordnede strategi for kompetenceudvikling og vurderes ifht. ministeriets overordnede strategier.
• Profilforløb - er en række eksempler på forskellige konkrete vejledende uddannelsesforløb for medarbejderne. Profilforløbene kan opfattes som inspirationsgivende værktøjer til, hvordan man kommer i gang med et kompetencegivende uddannelsesforløb, der indbefatter en række forskellige kurser. Kurserne indgår i ministeriets fælles uddannelsesprogram.

Pilotprojektet
Pilotprojektet er en videreudvikling af det mere traditionelle MUS-koncept. Det er ambitionen, at udnytte MUS mere hensigtsmæssigt. Departementet vil derfor gerne indføre gruppesamtaler for medarbejdere med sektions- eller funktionssammenfald, da det vil bidrage til at skabe den fornødne sammenhæng mellem individuel og kollektiv udvikling og opgavefordeling.

Effekt/status

Arbejdsprogrammet er udgangspunkt for mange af medarbejderudviklingssamtalerne. Men der er i departementet skabt en holdningsændring omkring kompetencer. Dette fremgår bl.a. af de udviklingsplaner og kursusansøgninger som personalekontoret modtager. Her kan man se, at medarbejderne i højere grad indgår i sammenhængende forløb og giver mere langsigtede og tværfaglige begrundelser for ønsker og overvejelser til udviklingen.

Nogle chefer har lavet en overordnet opsamling af MUS-runden, for i den forbindelse at kunne få overblik over kontorets samlede udvikling. Det har hos medarbejderne været opfattet som et meget positivt og konkret initiativ til at skabe større åbenhed.

Rokeringsaftalen, der indebærer at fuldmægtige efter nogle års ansættelse flytter rundt i ministeriet, betyder, at medarbejderne meget åbent kan diskutere fremtidige ambitioner, også dem der ligger uden for kontoret. De kompetencer medarbejderne opbygger skal ikke kun møntes på departementet, men også kunne bruges i ministeriet i øvrigt. Ønsker om at opkvalificere sig på områder, der ligger udenfor kontorets arbejde, er derfor også prioriterede. Det er ikke et spørgsmål om, at man fra ledelsessiden skal "opdages" til f.eks. en fremtidig chefrolle, men derimod noget medarbejderne aktivt kan arbejde hen imod.

Der er generel opbakning til strategisk kompetenceudvikling. Alle personalegrupper blevet inddraget i processen - så både yngre og ældre, teknikere og servicepersonale, nu har skabt personlige udviklingsplaner.

Det øgede fokus på faglighed og netværk blandt kollegerne har bl.a. resulteret i, at nogle medarbejdere på tværs af kontorer og arbejdsområder har dannet uformelle faggrupper, hvor de holder deres basiskvalifikationer ved lige.

Gode råd og erfaringer

• Afsæt tidsmæssige ressourcer - det kræver god tid fra både chef og medarbejders side, at forberede sig til MUS og den personlige udviklingsplan.
• Stressfaktor - for nogle medarbejdere kan kravet om en personlig udviklingsplan virke som et krav om, at man hele tiden "skal videre" - det er derfor vigtigt at informere om, at det også handler om at opgradere de personlige kvalifikationer.
• "Klæd cheferne godt på" inden de skal i gang med samtalerne. Formaliserede grupper hvor cheferne kan udveksle erfaringer fra MUS-runderne kan være en god ide.
• Det tager tid at ændre holdning for både medarbejdere og ledere. For nogle medarbejdere er personlig udvikling ensbetydende med inddragelse af "det hele menneske" og at se den enkelte som en unik ressource. For andre er det lig med udfordringer i nye arbejdsopgaver, "on the job training". Og for andre igen handler det om uddannelse. På trods af at ministeriet har arbejdet med personalepolitik og -udvikling i en lang årrække er der stadig ikke konsistens i opfattelsen af, hvad den personlige udvikling egentlig indebærer. På chefniveau er der også blandede opfattelser af, hvad den personlige udvikling skal indebære.