3. Case: Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring

Strategisk forankret kompetenceudvikling i Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring

• Moderniseringsproces, da institutionen får ny leder
• Et "årshjul" for kompetenceudviklingsplanlægning
• Brug af kontordrøftelser og medarbejderudviklingssamtaler

Baggrund

DfA er en klassisk sagsbehandlende institution, hvor medarbejderne traditionelt opfattede det som en ret at have et antal uddannelsesdage om året. Chefinvolveringen i valget af efteruddannelse har oftest været meget lille.

Indledende proces

DfA indleder en større moderniseringsproces, da institutionen får ny direktør i februar 1998. Processen bliver initieret via nedsættelse af et personalepolitisk udvalg (PPU) der SU, som resulterer i en nedsættelse af 3 arbejdsgrupper med temaerne: "Familie- og arbejdsliv", "Ansættelsespolitik" og "Uddannelsespolitik og kompetenceudvikling". I SU diskuterer man, hvordan det lader sig gøre, at få medarbejderne involveret i arbejdet og vurderer, at medarbejderne selv skal byde ind på arbejdsgrupperne. Desuden er fokus, at alle chefer skal involveres i det samlede omstillingsprojekt. Det tager tid inden, at medarbejderne for alvor begynder at tro på ledelsens udmeldinger. Det sker først rigtigt i januar 1999, hvor DfA afholder en personalekonference for alle medarbejdere.

Hvad har man gjort? - årshjulet

Et resultat fra arbejdsgruppen, der har beskæftiget sig med uddannelses- og kompetenceudviklingspolitik er en årlig proces, der sikrer, at kompetenceudviklingen får en strategisk forankring. Processen har karakter af et årshjul. Udgangspunktet for systematisk kompetenceudvikling er DfAs resultatkontrakt. Desuden har DfA fastlagt 6 værdier for organisationen. Mål og værdier danner tilsammen grundlag for den videre proces i institutionen, der fortsætter med en lederudviklingssamtale og udarbejdelsen af kontorkontrakter. Efterfølgende gennemføres kontorvise drøftelser af kompetencer. Det enkelte kontor og den enkelte chef har frie hænder til at beslutte, hvordan kontordrøftelserne skal gennemføres. Fokus for kontordrøftelsen har været at identificere hvilke kvalifikationer og kompetencer, der skal til for at løse opgaverne i kontoret på kort og på lang sigt. Til at understøtte kontorerne i afdækning af institutionens kompetencebehov har uddannelses- og udviklingsgruppen udarbejdet en liste over de faglige kvalifikationskrav for medarbejdergrupperne, et idéoplæg til hvordan kontordrøftelserne kan gribes an og en oversigt over forskellige måder/metoder til kompetenceudvikling. Resultatet af kontordrøftelsen videregives til DfAs uddannelsesudvalg. Udvalget vurderer hvilke udviklingsprojekter, der har relevans for hele organisationen og derfor skal igangsættes. DfA har f.eks. udviklet og gennemført et forløb om projektstyring og formidling. Kompetencebehovet fra kontorniveau skal som næste skridt, nedbrydes på medarbejderniveau. Til det anvendes MUS. Her vurderes den enkelte medarbejders kompetenceudvikling i forhold til nuværende og fremtidige arbejdsopgaver og karriereudvikling.

Kontordrøftelser

Et eksempel på en kontordrøftelse - 1999
Ifølge en kontorchef, kræver det en del tilløb at gennemføre den første planlagte kontordrøftelse. Medarbejderne har haft svært ved at koncentrere sig om emnet, hvilket hænger sammen med, at DfA er præget af en meget resultatorienteret kultur, hvor medarbejderne hellere vil arbejde. Kontorchefen besluttede derfor, at gennemføre et separat møde. Mødet startede med, at chef og medarbejdere sammen gennemgik formålet med kontordrøftelsen, hvordan drøftelsen skulle gennemføres og kom med eksempler på, hvad der kan være et fokusområde for kontoret - f.eks. hvordan kontoret kan arbejde med at forbedre sproget. Herefter gav medarbejderne efter tur deres bud på, hvad de mente var, kontorets vigtigste opgaver med udgangspunkt i kontorkontrakten, hvad kontoret skulle kunne for at håndtere de opgaver og hvilke områder der skulle styrkes, d.v.s. hvor der er behov for nye eller forbedrede kompetencer. Indholdet af mødet blev grupperet i fire indsatsområder henholdsvis service, kvalitet, samarbejde og styring. Under drøftelsen blev 2-3 medarbejdere ansvarlige for hvert af fokusområderne. Det betød, at fokusområderne efterfølgende blev yderligere konkretiseret. Sideløbende med kontordrøftelserne gennemførte ledelsesgruppen drøftelser af DfAs mål og visioner. Kontoret har skelet til dem ved udvælgelsen af fokusområder.

Et eksempel på en kontordrøftelse 2000
Som noget nyt i forhold til første runde af kontordrøftelser, har DfA - da den anden runde af kontordrøftelser skulle gennemføres - fastlagt seks værdier for organisationen henholdvis: Professionalisme, Højt fagligt niveau, Effektivitet og kvalitet, Initiativrigdom, Åbenhed og samarbejde og Højt serviceniveau. Med udgangspunkt i disse værdier gennemfører en kontorchef i samarbejde med medarbejderne en kontordrøftelse, som er relateret til kompetenceudvikling. Før kontormødet har medarbejderne fordelt sig i arbejdsgrupper, hvor hver arbejdsgruppe beskæftiget sig med én værdi. Her diskuterer medarbejderne deres syn på værdierne og mere specifikt hvilken betydning værdierne har for dem/for kontoret, hvad kontoret gør i dag for at understøtte værdierne og hvor kontoret kan blive bedre til at understøtte værdierne. Hver gruppe holder efterfølgende et oplæg om "deres værdi" for hele kontoret. Herefter drøfter kontoret samlet den konkrete værdi, indtil alle medarbejdere kan stå inde for, hvad værdien betyder for kontoret. Når alle værdier er gennemgået, udarbejder en af grupperne et samlet papir på resultaterne af processen.

Medarbejderudviklingssamtalen
I DfA er udviklet et nyt MUS koncept, som stiller krav til medarbejder og chef om på forhånd at forberede 8-10 prioriterede arbejdsopgaver og kompetencer. Selvrefleksionen som medarbejderne opnår, opleves som meget værdifuld. I DfA mener medarbejderne, at MUS-konceptet skal skiftes ud med jævne mellemrum. Dermed undgås, at refleksionen bliver fastlåst og at MUS bliver en rutine/vane. På MUS samles op på kontordrøftelserne i forhold til den enkelte medarbejder. Derfor drøfter chef og medarbejder bl.a., hvad den enkelte medarbejders bidrag er på de områder, der er fokus på i det enkelte kontor. Yderligere drøftes arbejdsopgaverne med udgangspunkt i et kompetenceperspektiv og medarbejder og chef gør sig overvejelser om, hvordan arbejdet kan organiseres mest hensigtsmæssigt.

Men medarbejderens kompetenceudvikling behøver ikke kun at være orienteret mod kontorets konkrete arbejdsopgaver. Der kan være situationer, hvor medarbejderne ønsker at deltage på et sprogkursus eller gennemføre f.eks. en praktikperiode. I DfA er det vigtigt at acceptere medarbejdernes langsigtede ønsker, også selvom de ikke udelukkende er relateret til et job i DfA. Dermed er der et godt grundlag for, at medarbejderen vedbliver at være en god ambassadør for institutionen overfor andre potentielle medarbejdere og institutioner. Desuden bidrager en sådan indstilling til medarbejderen også til at fastholde vedkommende frem til det tidspunkt, hvor han/hun f.eks. skal i turnus. Som opfølgning på kontordrøftelserne gennemføres MUS. Men det er også vigtigt at gennemføre en opfølgning på MUS. Derfor gennemfører en kontorchef opfølgningssamtaler med medarbejderne på baggrund af, hvad der er aftalt med den enkelte medarbejder. Yderligere har pågældende kontorchef indført 6-ugers samtaler. Det er samtaler af max. en 1/2 times varighed, som gennemføres med henblik på at gøre status over, hvordan medarbejder og chef oplever, at tingene går. Disse samtaler skal kun køre i en periode, indtil medarbejderne vænner sig til selv at melde mere ud om deres behov.

Effekt/status

Deltagelse og ansvar i gruppearbejder giver i sig selv medarbejderne i DfA nye kompetencer. Udfordringen er nu at anvende de kompetencer i f.eks. en arbejdsmæssig sammenhæng. Forandringsprocessen indebærer også, at medarbejderne begynder at stille andre krav til ledelsen.

Det gode ved årshjulet er, at der er større fokus på, hvad medarbejder og chef skal kunne for at håndtere opgaverne. Der er større fokus på kompetencer, at kompetenceudvikling hænger sammen med opgaveløsningen, at kurser skal anvendes på en bedre måde - bl.a. ved at sende flere medarbejdere afsted, så det er nemmere at tage det lærte med hjem. Desuden er der generelt en bedre opfølgning på opgaver og kompetenceudvikling. Men det bør gøres meget klart, hvordan cheferne skal håndtere kontordrøftelserne og hvordan det i praksis lader sig gøre at udarbejde vejledende udviklingsplaner. Det kan dog være svært at lave planer, der flytter noget. På kort sigt er det godt med planer, men på længere sigt er de svære at benytte.

I DfA er der forsat behov for at udvikle nye redskaber til gennemførelse af kontordrøftelserne. Yderligere kan det være svært at nedbryde kontordrøftelserne til med-arbejderniveau og gennemføre den nødvendige opfølgning. Samlet er det desuden en udfordring at sikre, at institutionens kompetenceudvikling reelt er strategisk forankret.

Gode råd og vejledning

Liniechefer er typisk blevet udnævnt på baggrund af deres faglige kompetencer. Med en forandringsproces er der pludselig et stort fokus på personalelederrollen, men et ret lille kendskab til, hvad den rolle egentlig indebærer. For at få succes med forandringsprocesser og bl.a. strategisk kompetenceudvikling er det vigtigt, at lederne er klædt på og trygge i den rolle, som de skal fungere i. Derfor bør cheferne også have nogle redskaber til at håndtere personaleansvaret. Som ledelse er det således en vigtig overvejelse at gøre sig - om man er god nok til at gennemføre processen. For går man i gang, er det nødvendigt at fuldende processen.

For at undgå meget modstand mod forandring gennemfører en kontorchef samtaler med de medarbejdere i kontoret, der i høj grad fungerer som "rollemodeller". Samtalen er enten gennemført under MUS eller ved en anden lejlighed. En kontorchef erkender dog, at man ikke kan få alle med. I den situation kan man i stedet forsøge at få medarbejderne til at forstå, at de ikke behøver at være synligt negative over ændringerne.

Erfaringen med kontordrøftelserne om kompetenceudvikling er, at de såvel kan gennemføres med udgangspunkt i institutionens værdier som på baggrund af kontorkontrakten. Kontordrøftelserne kan generelt være vigtige for, at gruppen af medarbejdere får en fælles platform. Men gennemføres drøftelserne ikke i den rette og gennemtænkte form - er det bedre at udelade dem.

Et væsentlig element i at få en langsigtet succes med en forandringsproces er, at man vedbliver at holde liv i processen, så der fastholdes en forandringsparathed i organisationen. Holdes processen ikke i live, er der risiko for, at organisationen falder til-bage til de gamle rutiner - med fare for demotivation.