5. Case: Retten i Randers

Retten i Randers - Det Udviklende Arbejde

• Der arbejdes ud fra et fast rotationssystem
• Høj grad af decentralisering
• Konsulent tilknyttet Retten i Randers igennem 2 år, fra 1996-1998

Baggrund

Retten i Randers er landets 6. største retskreds. Traditioner har været leveret videre gennem tiden. Retten var frem til 1997 meget topstyret, og der var vandtætte skodder mellem institutionens afdelinger. Blandt kontormedarbejderne var der "høvdinge og indianere". Alt efter "rang/anciennitet" sad man med sin egen specialiserede opgave. Den enkelte kontormedarbejder kunne eksempelvis sidde udelukkende og skrive efter diktat eller udelukkende passe telefonomstillingen. Fleksibiliteten på tværs af afdelingerne og indenfor afdelingerne var derfor meget begrænset og arbejdet ensformigt og monotont.

Retten i Randers blev fra 1992 til 1996 nednormeret med 20% på kontorfunktionærsiden, uden at arbejdsmængden faldt tilsvarende. Ledelsen forsøgte ved hjælp af statistiske beregninger at stramme op og få medarbejderne til at løbe stærkere. Det lykkedes ikke i første omgang, så i midten af 90’erne herskede der en meget negativ stemning blandt medarbejderne, og mistilliden til ledelsen var stor. Det hele var låst så meget fast, at ledelsen søgte om hjælp udefra.

Den indledende proces

Et enigt samarbejdsudvalg søgte om deltagelse i organisationsudviklingsprojektet "Det Udviklende Arbejde", som blev delvist støttet af Centralrådet. Der blev koblet en konsulent på projektet, der skulle løbe over 2 år.

Konsulenten startede med at gennemgå og analysere institutionen ned til mindste detalje, sammen med den administrerende kontorleder og den administrerende dommer. På den måde blev det synliggjort, hvilke mål man arbejdede efter — bl.a. hvor hurtig gennemløbstiden for sagsbehandlingen skulle være — og hvilke ressourcer, der var at gøre godt med.

Hvad har man gjort?

Konsulenten, ledelsen og kontormedarbejderne enedes om følgende:

Effekt/status

• Rotationsordningen giver en afvekslende hverdag med større udfordringer og højere grad af fleksibilitet. Hvis én bliver syg eller har ferie, tager en anden over. Det gælder også i højere grad på tværs af afdelingerne, hvor den enkelte afdeling, som et resultat af en vellykket jobrotationsproces, i pressede perioder kan hente hjælp fra de andre afdelinger.
• Borte er de "ømme tæer", hvor den enkelte afdeling er "en stat i staten" og "hvor bunker giver tryghed", og man har "travlt for at have travlt".
• Rotationsprocessen har sammen med de klare måltal og de decentraliserede arbejdsgange medført, at effektiviteten i eksempelvis tinglysningsafdelingen er steget med 30 pct.

Gode råd og erfaringer

I en omstillingsproces er det vigtigt at tage fat om roden, hvis der er nogle problemer. Hvis én går og "surmuler", skal man tage en konstruktiv snak med den pågældende. Negative holdninger spredes som ringe i vandet og har en ødelæggende indflydelse på arbejdsmiljøet. Samtidig viser erfaringerne fra retten i Randers, at det kan være en god idé at tage en udefrakommende ind, hvis det hele er kørt fast.