Rigspolitiets og Århus Politis personaleudviklingsstillinger og jobrotation

Politiet har på landsplan 10270 ansatte.

Århus Politi er normeret til 445 ansatte.

• 3 former for jobrotation, der indgår som led i den løbende udvikling af medarbejderne
• Årlige bedømmelser af den enkelte medarbejder

Rigspolitichefen er politiets administrative chef og det er i dette regi, at økonomi- og personalehåndtering foregår. Rigspolitiet udstikker de overordnede rammer for Politiets personalepolitik. Der findes inden for politiet 3 former for udviklingsstillinger, hvor jobrotation indgår som det bærende element.

Århus Politis rotationsordninger for politibetjente - rotation under hele ansættelsen
Rigspolitiet indskærpede i begyndelsen af 90’erne, at nogle af de større politikredse skulle forsøge at ændre og udvide det generelle kompetenceniveau hos medarbejderne. Det skyldtes, at der var udsigt til relativt få nyansættelser i politiet. Politikredsene måtte derfor forudse en fremtid med en meget lille udskiftning i personel, hvilket ville betyde, at medarbejderne skulle kunne varetage flere funktioner. I Århus politi drøftede ledelsen og samarbejdsudvalget, hvordan Århus Politi skulle gribe det an. Ledelsen og samarbejdsudvalget enedes om at forsøge at ændre traditionen for, at der sad mange medarbejdere med en høj specialviden inden for hver deres område. Målet var at få et korps af medarbejdere med en bred generel viden. Derfor indførte Århus Politi i midten af 90’erne faste turnusordninger, hvor de ansatte begyndte at rotere mellem stillingerne, varierende fra 3 måneder til 5 år.

I dag er det mest almindelige, at der går 1-2 år mellem hver gang, den enkelte medarbejder skifter job. Alle stillinger er tidsafgrænsede og udløber inden for en kort årrække. Stillingerne slås op, når de udløber, og alle kan søge på dem. Det sikrer en høj grad af rotation. Ledelsen i Århus Politi fremhæver, at dette rotationssystem har medført, at ordenspolitiet i dag i høj grad er præget af generalister, modsat en tidligere høj grad af specialister. Århus Politi var den kreds, der gik mest drastisk til værks og omlagde stort set alle stillinger til tidsafgrænsede stillinger. Senere har flere af de større kredse tilnærmet sig Århus Politis model.

I Århus har man indført særlige forhold for de ældre ansatte. Der er en decideret seniorpolitik, som tillader folk at blive i den samme stilling fra de er 55 år, uden at de behøver at indgå i turnusordningen. Derudover har Århus Politi indført mindre rotationsrunder - såkaldte assistancevagter. 12 gange om året skal det administrative personale "ned på gulvet" og have vagter. Det forbedrer kommunikationen på tværs af afdelinger, og det giver det administrative personale en god føling med, hvad der sker i marken.

Aftaler om udveksling af medarbejdere mellem politikredsene
Rigspolitiet introducerede i 1994 jobrotation med personaleudviklingsstillinger (PU-stillinger). Disse organiseres internt i de enkelte politikredse og kan f.eks. være baseret på en aftale med nabokredsen. Udvekslingen sker også mellem de enkelte politikredse og Rigspolitiets afdelinger. Årligt udsendes et personaleudviklingskatalog over Rigspolitichefens stillinger, som vedlægges personalehåndbogen.

Generelt foregår al rekruttering desuden internt. Det har den fordel, at de medarbejdere, der placeres i mere specialiserede politifunktioner, opnår en bedre accept/respekt og kan hurtigere relatere sig til den konkrete arbejdssituation end folk, der kommer udefra. Kompetencer som medarbejderne udvikler fastholdes desuden i "firmaet". Dog overvejer Rigspolitiet i større grad end tidligere at rekruttere folk med en anden baggrund end den politimæssige f.eks. til økonomifunktionen eller evt. at ansætte ingeniører/kemikere til at omsætte konkrete politimæssige spor. Men der er en lettere kommunikation, hvis tingene kører internt.

Personaleudviklingsstillinger som led i det generelle lønsystem
Fra 1993 blev der indlagt stoppunkter i politiets lønsystem, hvilket betød, at det krævede en vurdering af tjenestelige forhold at flytte et trin op på lønskalaen. I 1998 supplerede politiet den tjenestlige vurdering med et krav om generel kompetence-givende uddannelse. Personale, der er fastansat fra den 1. april 1998, skal inden for de første 12 år i ansættelsen have gennemgået 3 turnusstillinger inden for en række sagsområder. Det drejer sig om nærpolitiet, kriminalpolitiet og sekretariats- og anklagevirksomhed. Disse stillinger er PU-stillinger, som reserveres til betjente, der skal gennemgå den systematiske kompetenceudvikling. For medarbejdere, der ikke har gennemgået turnusordningen, skal politikredsene dokumentere, at der foreligger en aftale om, hvornår uddannelse skal gennemføres. Det er en forudsætning for at kunne bevæge sig videre i lønsystemet. Her kommer bedømmelsesskemaerne ind i billedet.

Siden 1973 er der blevet gennemført personalebedømmelse af medarbejderne. Der gennemføres årligt personalebedømmelser for den enkelte medarbejder, som vurderes på 12 punkter indenfor 2 områder. Det drejer sig om faglige, personlige og ledelsesmæssige områder. Ledere bedømmes derudover også på ledelsesmæssige områder, og i alt 19 punkter. Der foretages en forbedømmelse af afdelingschefen og tillidsmanden, hvorefter endelig bedømmelse foretages i selve bedømmelsesudvalget, som er sammensat lokalt af SU og består af et lige antal ledere og medarbejderrepræsentanter. Der gives karakterer fra 1-10. Får man en karakter på 1-2, opstilles en handlingsplan for den enkelte medarbejder. På den måde tages der hånd om problemerne, og man sikrer, at der ikke er nogen, der falder igennem. Bedømmelsen vedlægges ved ansøgning om en ny stilling, ved ansøgning om forfremmelse, anvendes ved udvælgelse til kurser/uddannelse, og man kan tage udgangspunkt i bedømmelsen ved gennemførelse af medarbejdersamtalen (MS). Såfremt man har en fuldt tilfredsstillende bedømmelse kan den enkelte medarbejder stige i løn. Politiets lederuddannelse tager udgangspunkt i bedømmelsesskemaet, hvor den enkelte medarbejder også vurderes på egnetheden i forhold til at indlede et før-leder forløb.

Der sker en vedvarende evaluering af uddannelserne på politiskolen. Uddannelsestilbuddene er centralt fastlagte. Politiskolen udbyder et kursuskatalog i januar måned. Medarbejdersamtalerne gennemføres fra januar måned. På baggrund heraf og efter ansøgning fra den enkelte kollega gør den enkelte politikreds behovet for uddannelse op. Herefter fordeles uddannelsespladserne fra centralt hold til de enkelte politikredse. De enkelte politikredse fordeler derefter pladserne ud i forhold til de enkelte medarbejdere.

AMU-kurserne bliver anvendt en del. F.eks. har man benyttet sig af AMU-kurser i forbindelse med et nærpolitiforsøg i Helsingør. Yderligere har politiet i samarbejde med AMU-centre udviklet servicekurser og kvalitetskurser og har i samarbejde med AMU og handelsskoler udviklet en EDB-uddannelse. Politiet samarbejder også med Danmarks Forvaltningshøjskole. På sigt er det hensigten at store dele af uddannelserne - vedligeholdelseskurser - decentraliseres og dermed flyttes fra Politiskolen ud i de enkelte politikredse. Dermed skal al faglig vedligeholdelse foregå lokalt. Et af midlerne til denne gennemførelse er at ansætte og udvikle politifolk i en 5 årig periode til at stå til rådighed som lærer/underviser ude i politikredsene. Politiskolen vil stadig skabe grundlaget for vedligeholdelsesuddannelserne og forsat levere regelsæt, lektionsplaner, video, litteratur osv., men uddannelserne skal foregå lokalt. De generelle kurser bliver dermed mere aktuelle og mere tilgængelige for alle.

• Den store omlægning af stillinger til turnusstillinger i Århus Politi fremhæves af kredsen selv som det mest betydningsfulde i forhold til kompetenceudviklingen af medarbejderne. Der foregår et større koordinationsarbejde for at undgå, at en hel afdeling pludselig affolkes og viden og ekspertise går tabt. Rotationen betød i starten en del nervøsitet og usikkerhed blandt medarbejderne, når de selv skulle til at søge stillinger så ofte. Men i dag opfattes det af medarbejderne som meget naturligt.
• De almindelige kurser lokalt kører ikke så godt. Der er ofte lokalt nogle konkrete behov, som ikke kan imødekommes. Det betyder, at selvom en medarbejder har behov for at komme på kursus, er det ikke altid muligt af praktiske eller tidsmæssige årsager.
• Medarbejdersamtalerne fungerer ikke stringent i forhold til evaluering/opfølgning. Det hænger sammen med, at de ledere, der gennemfører samtalerne, ikke altid er klædt godt nok på af de lokale ledere. Det er vigtigt, at der gennemføres realistiske samtaler og at cheferne er klædt på til at gennemføre disse. Dermed er der behov for værktøjer, uddannelse og decentralisering af kompetencen. Det er desuden det øgede pres fra medarbejderne om at få et udbytte af medarbejdersamtalerne, der bidrager til, at tingene gennemføres.

Det kræver høj grad af koordinering for at få rotationen af stillinger til at "gå op" - bl.a. så man undgår, at en hel afdeling lige pludselig "affolkes" og al viden på ét område forsvinder.