4. Koordination og styring i ministerierne

Centraladministrationens struktur er kraftigt påvirket af det politiske systems opbygning. Ministeransvarlighedsloven medfører, at en dansk minister er ansvarlig for hele forvaltningen inden for sin ressort, medmindre andet er bestemt ved lov. Det vil sige, de handlinger departementet, styrelserne osv. på vegne af ministeren udfører. Der er derfor behov for en relativt tæt styring og samordning af de forskellige organisationer inden for et ministerområde. I praksis betyder dette, at departementerne overvåger, hvordan styrelserne løser deres opgaver, og historisk har opgaver, som har en stor politisk bevågenhed eller er af principiel betydning, været departementale.

Som anskueliggjort i kapitel 3 er der i de senere år kommet større fokus på enkeltsager, hvor ministeren stilles til ansvar, samtidig med at der er foregået en væsentlig decentralisering af opgaver fra departementerne til styrelserne. Denne udvikling har øget behovet for en samlet koordinering og styring af ministerområdet, og i det følgende belyses det derfor, hvilke instrumenter ministerierne bruger, og hvordan de bruges.

4.1. Koncernledelse

Allerede i Korsbækbetænkningen blev behovet for at sikre en vertikal koordinering og styring på ministerområderne behandlet. Udvalget foreslog således: "at der mellem hvert departement og direktorat oprettes kontaktgrupper med deltagelse af cheferne i departementet og direktorater; de bør træde sammen regelmæssigt med det formål at udveksle oplysninger om arbejdets gang." (Betænkning 629, 1971, s. 18).

I 1986 relancerede Udvalget om Opbygning af Økonomistyringssystemer anbefalingen om oprettelse af faste kontaktgrupper i en ny og moderniseret form - nu kaldet koncernledelse eller koncernstyring. Denne anbefaling blev året efter fulgt op i et småskrift fra Administrationsdepartementet. 6)

Filosofien bag koncernledelsen er, at den ikke tillægges eller får overdraget detaljerede styringsopgaver, men ved brugen af mål- og rammestyring er engageret i ministerområdets samlede drift og udvikling. Den konkrete disponering foretages decentralt af de underliggende enheder, som derved får betydelige frihedsgrader med hensyn til, hvordan den egentlige aktivitetsstyring og -afvikling skal løses indenfor de rammer, som koncernledelsen fastsætter. Denne decentralisering af den faglige og økonomiske styring forudsætter omvendt opbygningen af et sammenhængende informations- og rapporteringssystem for hele ministerområdet, som igen kan benyttes til en styrkelse af koncernledelsens målfastsættelse, overordnede prioritering og resultatvurdering, jf. figur 9.

Figur 9. Illustration af koncernstyring.

Der findes ikke én bestemt koncernmodel. Grundsynet er, at modellen i vid udstrækning skal tilpasses de konkrete forhold på det enkelte ministerområde, men det er dog et krav, at den decentrale ledelse i et vist omfang indgår i koncernledelsen.

Boks 4. Koordination og styring i Miljø- og Energiministeriet.

Den vidtgående faglige decentralisering under Miljø- og Energiministeriet stiller store krav til koordineringen af ministerområdet. Den overordnede ledelse og koordination af ministerområdet varetages i koncernledelsen. Denne afholder møder ca. 10 gange om året med deltagelse af departementschefen, departementets afdelingschefer og styrelsescheferne. Møderne forberedes af vicedirektørkredsen (policysager) eller af sekretariatschefkredsen (løn og personale). Der indføres i 2001 en ny tværgående styringsmodel for det samlede ministerområde, som understreger, at ministeriet udgør en helhed. Modellen indeholder dels seks bredt formulerede ambitioner og dels ni mere konkrete og afgrænsede koncernmål. For hvert koncernmål er én af koncernledelsens direktører eller afdelingschefer udpeget som koncernmålsansvarlig med kompetence til at trække på den samlede koncern i løsningen af opgaven. Koncernmålene er blot en del af ministeriets styringskæde. Andre led i styringskæden er bl.a. direktør- og resultatkontrakter, der fra 2001 vil blive indført i alle ministeriets institutioner. Direktørkontrakterne benyttes til at understøtte resultatkontrakterne, og for at skabe sammenhæng på ministerområdet indeholder de mål om at hjælpe andre dele af koncernen med at nå deres mål. Miljø- og Energiministeriet har altid haft en fælles ansættelsespolitik for hele ministerområdet, hvilket bl.a. indebærer, at generalister ansættes for hele koncernen. Den fælles ansættelsespolitik understøttes af en rokeringsordning, hvorved medarbejderne rokeres mellem departementet og styrelserne. Dette giver medarbejderne i både departementet og styrelserne et indgående kendskab til departementets og styrelsernes virksomhed og får ministeriet til at fremstå som en enhed. Rokeringsordningen er en afgørende forudsætning for, at den decentraliserede organisationsform kan fungere. Endelig er en del af støttefunktionerne blevet sammentænkt for hele koncernen. Således er der oprettet et IT-center for hele koncernen i Skov- og Naturstyrelsen, og koncernens EU-koordinering varetages af Miljøstyrelsen. Kilde: Miljø- og Energiministeriet

Siden slutningen af 1980'erne har koncernledelse vundet stor udbredelse i centraladministrationen. Allerede i 1992 havde 13 af de daværende 21 ministerier indført koncernledelse, og i dag har 16 ministerier opbygget en koncernledelse. Desuden skal det bemærkes, at blandt de departementer, der ikke har koncernledelse (Indenrigs-, Kirke-, Kultur- og Statsministeriet) er det kun Indenrigsministeriet, som har flere end én tilhørende styrelse.

Undersøgelsen viser, at der er en vis forskel på, hvem der deltager i koncernledelsesmøderne fra et ministerområde til et andet. Som det fremgår af tabel 8, deltager departementschefen dog på alle ministerområder, ligesom det hører til reglen, at departementets afdelingschefer og styrelsernes direktører deltager. Til gengæld er det kun i Justits-, Skatte- og Fødevareministeriet (ad-hoc), at ministeren deltager i koncernledelsesmøderne.

Tabel 8. Koncernledelsens deltagere.

	Antal	Procent
Ministeren	3	19 %
Departementschefen	16	100 %
Afdelingschefer (departementet)	13	81 %
Kontorchefer (departementet)	4	25 %
Alle styrelseschefer	11	69 %
Udvalgte styrelseschefer	5	31 %
Chefer for andre institutioner under ministerområdet	2	13 %
Andre	6	38 %

I de ministerier, der har svaret, at "andre" deltager i koncernledelsesmøderne, drejer det sig hovedsageligt om ledelsessekretæren og/eller ministersekretariatets chef. Der afholdes typisk møder en gang om måneden.

Af nedenstående figur 10, som viser, hvilke emner koncernledelsen behandler og har beslutningskompetence på, fremgår det, at de fleste koncernledelser har en relativt bred dagsorden. Det fremgår dog også, at det særligt er den langsigtede generelle styring, koordination og planlægning, der fokuseres på og ikke konkrete sager.

Figur 10. Koncernledelsens emner og beslutningskompetence.

Imidlertid viser figuren også, at koncernledelserne kun i mindre omfang har egentlig beslutningskompetence. Dette indikerer, at koncernledelsesmøderne på mange ministerområder, er et dialog- og diskussionsforum snarere end et reelt beslutningsforum.

Undersøgelsen antyder også, at der er væsentlig forskel på koncernledelsens status fra et ministerområde til et andet. Mødehyppigheden, de behandlede emner samt beslutningskompetencen varierer markant.

Boks 5. Koncernstyring i Fødevareministeriet.

Fødevareministeriet er organiseret på grundlag af principperne i departements-direktoratsmodellen med tre organisatoriske niveauer: Departementet, som udgør det politiske niveau Fire direktorater, som udgør myndigheds- og forvaltningsniveauet Otte sektorforskningsinstitutioner og diagnostiske laboratorier Det er på denne baggrund, at ministeriet har udformet sin koncernstyring. Udgangspunktet er, at den daglige økonomistyring er decentraliseret til den enkelte institution, og at den faglige og økonomiske kontakt til direktoraterne varetages af departementale fagkontorer. Desuden er der opbygget en departemental administrations- og udviklingsafdeling, der bl.a. har ansvaret for den løbende koordinering af koncernstyringen samt for udvikling af nye styringsprincipper og -metoder. Endelig er der etableret en egentlig koncernledelse, som består af departementschefen, departementets afdelingschefer, alle direktoratsdirektører samt på ad hoc basis ministeren. Koncernledelsen drøfter løbende de overordnede faglige og økonomiske rammer for ministeriets virksomhed og foretager den generelle prioritering af aktiviteterne. Koncernledelsen har samtidig det overordnede ansvar for tilrettelæggelsen af ministeriets mål- og resultatstyring. I koncernledelsen anvender Fødevareministeriet primært tre redskaber. For det første har ministeriet etableret et traditionelt rammestyringssystem, hvor der tages udgangspunkt i udmeldte rammer fra departementet til hovedområderne. Systemet er suppleret med en fastlagt budgetproces, der bygger på en løbende dialog mellem Administrations- og Udviklingsafdelingen på den ene side og Finansministeriet, fagkontorerne og hovedområderne på den anden. Rammesystemet er endvidere suppleret med systematiske procedurer for udgifts- og indtægtsopfølgning i det enkelte finansår. Med henblik på at udvikle koncernledelsesinformationen er der i 2000 på forsøgsbasis indført en ny kvartalsrapport, som institutionerne udarbejder i forbindelse med rammeredegørelserne. I denne rapport gøres status over de væsentligste økonomiske og faglige resultater. Desuden indgår informationerne i virksomhedsregnskaberne i et samspil mellem prioriteringerne i de enkelte år og resultatopfølgningen som grundlag for den fremtidige ressourceprioritering. For det andet har Fødevareministeriet siden 1996 arbejdet med implementering af mål- og resultatstyring i form af et styringskoncept, som omfatter ministeriets fire direktorater og to veterinære institutioner. Styringen er forankret både hos den enkelte institutionsledelse og i ministeriets koncernledelse, hvilket indebærer, at der blandt institutionernes resultatmål udvælges et mindre antal overordnede og repræsentative mål (koncernmål), som alene udgør grundlaget for den løbende resultatopfølgning mellem departement og institution. Koncernledelsen har besluttet gradvist at afløse dette styringskoncept med egentlig kontraktstyring. Der er i den forbindelse udarbejdet en ny model for balanceret mål- og resultatstyring, som alle kontrakter skal tage udgangspunkt i. Endnu er kun tre af Fødevareministeriets institutioner omfattet af resultatkontrakter, men fire kontrakter er under forhandling, og ministeriet forventer at indføre kontrakter for alle institutioner i løbet af de næste par år. Endelig udarbejder Fødevareministeriet et tematisk arbejdsprogram, som styres og godkendes af koncernledelsen. Arbejdsprogrammet er et ledelsesværktøj, der har til formål at give et fælles overblik over aktiviteter og opgaver på tværs af ministerområdet og på tværs af organisatoriske opdelinger. Det fremgår således, hvilken sammenhæng der er mellem egne opgaver og ministerområdets i øvrigt. Kilde: Fødevareministeriet

 
Der er en klar tendens til at de ministerområder, som har valgt at decentralisere mest kompetence fra departementet til styrelserne, også er de, som benytter koncernledelsen mest intensivt. Det forekommer nærliggende, at meget decentraliserede ministerområder har et større behov for koordinering mellem ministeriets forskellige organisationer.

Endvidere viser undersøgelsen en klar sammenhæng mellem det relative størrelsesforhold (målt i årsværk) mellem styrelserne og departementet på det enkelte ministerområde og graden af koncernledelse. Jo større styrelserne er i forhold til deres respektive departement, jo mere institutionaliseret forekommer koncernledelsen alt andet lige at være.

Det er også værd at bemærke, at der ikke umiddelbart forekommer at være nogen markant sammenhæng mellem antallet af styrelser og graden af koncernledelse.

Andre formelle møder på ministerområdet
I en række ministerier er der også aftaler om andre formelle møder på ministerområdet. Eksempelvis har Kulturministeriet, som ikke benytter sig af koncernledelse, møder på departementschef/direktørniveau såvel som på afdelingschef- og kontorchefniveau, og i både Trafik- og Forsvarsministeriet, er der som supplement til koncernledelsen bl.a. etableret formelle møder mellem departementschefen og styrelsescheferne. I Trafikministeriet afholdes eksempelvis 2 møder om året med den enkelte styrelse eller institution. I disse såkaldte styrelsesmøder deltager - foruden departementschefen - styrelsernes ledelser, ressortkontoret i departementet, den relevante afdelingschef samt chefen for administrationsafdelingen. Desuden afholdes der halvårlige direktørmøder for alle styrelses- og institutionschefer. I Arbejdsministeriet, som også benytter koncernledelsen i relativt begrænset omfang, er der i stedet etableret formelle møder på såvel afdelingschef- som kontorchef- og medarbejderniveau.

4.2. Resultat- og direktørkontrakter, udbredelse og effekt

Et af grundvilkårene for styring i staten er en væsentlig informationsasymmetri i forholdet mellem departementer og styrelser. Styrelserne besidder typisk en langt mere detaljeret viden om produktionsprocesser, organisatoriske sammenhænge samt mængden og fordelingen af ressourcer end departementerne. For at bryde denne asymmetri samtidig med, at der drages nytte af den specialiserede viden, der forefindes i styrelserne, er der i de senere år udviklet nye styringsinstrumenter i centraladministrationen. Blandt de væsentligste er kontraktstyring og virksomhedsregnskaber. Hovedidéen er, at der i en resultatkontrakt - eller direktørkontrakt - opstilles mål for styrelsen, og at der via virksomhedsregnskabet afrapporteres, om målene er nået. Således indgår resultatkontrakter og virksomhedsregnskab som et væsentligt element i koncernstyringen, men redskaberne benyttes også i ministerier uden koncernledelse.

Hvis resultatstyring skal lykkes, er det imidlertid vigtigt, at kontraktens resultatkrav ikke blot opfattes som ledelsens aftale med departementet. Der skal skabes en fælles forståelse for hvilke resultatmål, der skal nås, og der skal skabes en resultatkultur. 7)

I de fleste tilfælde har både styrelse og departement ønsket at indgå resultat- eller direktørkontrakter, om end Finansministeriet i enkelte tilfælde angives som initiativtager til kontrakternes indgåelse.

Der er i dag indgået resultat- eller direktørkontrakter i hhv. 37 og 36 af denne undersøgelses 52 styrelser. Disse kontrakter er fordelt på 16 ministerområder. Kontrakterne er dermed i dag et accepteret og anerkendt instrument i styringen af ministerområderne, og som det fremgår af tabel 9, er vurderingen af kontrakternes effekt altovervejende positiv.

Tabel 9. Effekten af resultatkontraktens indgåelse.

	Departementernes svar		Styrelsernes svar
	Forbedret	Uændret	Forbedret	Uændret
Departementernes indsigt i styrelsens opgavevaretagelse er	94 %	6 %	87 %	13 %
Styringsdialogen mellem styrelsen og departementet er	88 %	13 %	81 %	19 %
Den interne styring i den enkelte styrelse er	100 %	0 %	85 %	15 %
Effektiviteten og kvaliteten af styrelsens opgavevaretagelse er	100 %	0 %	81 %	19 %

Anm.: Spørgsmålet blev besvaret af 16 departementer og 27 styrelser. Spørgsmålet indeholdt også svarkategorien "Forringet", hvilket ingen enheder dog angav.

Tabel 9 viser, at indførelsen af resultatkontrakter efter departementernes vurdering i stort set alle tilfælde har medført forbedringer. Styrelserne vurderer i de fleste tilfælde resultaterne ligeså positivt. Ingen departementer eller styrelser finder, at resultatkontrakterne har forringet styringen. Der er dog nogle styrelser, der har svaret, at styringen er uændret efter indgåelsen af resultatkontrakter. Dette skyldes til dels, at enkelte styrelser, som for nylig har indgået en resultatkontrakt, finder, at det endnu er for tidligt at vurdere effekten.

Undersøgelsen viser, at de styrelser, som har resultatkontrakt generelt også har mere kompetence vedrørende ministerbetjeningen end styrelser uden resultatkontrakt. Tilsvarende kan det konstateres, at kontraktstyrelser hyppigere anvender "moderne" styringsinstrumenter (jf. afsnit 5.1.) internt end styrelser uden resultatkontrakt.

Endvidere er kontraktstyrelser generelt betydeligt større målt i både årsværk og udgifter end styrelser uden kontrakt. Dette skyldes formodentlig, at der er visse omkostninger forbundet med kontraktarbejdet, og at kontrakter dermed primært er et hensigtsmæssigt styringsredskab ved styrelser af en vis størrelse.

Ligeledes er godt 44 pct. af bevillingerne for styrelser med resultatkontrakt aktivitetsafhængige eller brugerfinansierede, mens det tilsvarende tal for styrelser uden kontrakt blot er 28,5 pct. Sammenhængen mellem direktørkontrakter og aktivitetsafhængig finansiering er endnu mere udtalt. Denne forskel kan tænkes at være udtryk for, at brugerfinansierede ydelser ofte vil være lettere at kvantificere, og at resultatkontrakter derfor er nemmere at udarbejde for styrelser med indtægtsdækket virksomhed. En anden forklaring kunne være, at styrelser, hvis finansiering for en stor dels vedkommende udgøres af indtægtsdækket virksomhed, i højere grad tiltrækker ledere, som er positivt stemte over for brugen af kontraktstyring.

4.3. Opfølgning på ministerområdet

Det er en forudsætning for en velfungerende resultat- og kontraktstyring, at der følges op på den enkelte styrelses resultater. Til dette formål har særligt virksomhedsregnskaber i de senere år vundet indpas i centraladministrationen. Fra og med 1997 er aflæggelse af virksomhedsregnskaber således obligatorisk for alle større institutioner. 8)

Virksomhedsregnskabets overordnede formål er at give et samlet, dækkende og pålideligt billede af den enkelte styrelses eller institutions virksomhed - dvs. økonomi, faglige aktiviteter og resultater.

Stort set alle departementer finder, at virksomhedsregnskabsordningen generelt har givet bedre indsigt i styrelsernes/institutionernes virksomhed, og et flertal af departementerne mener, at den har forbedret den styringsmæssige relation mellem departement og styrelser/institutioner. Konkret angiver en række ministerier også, at virksomhedsregnskaberne har givet anledning til iværksættelse af nye styringsmæssige initiativer.

Evalueringer af virksomhedsregnskaberne har vist, at der ikke er nogle styrelses- eller institutionstyper, der på forhånd har bedre forudsætninger for at udarbejde gode virksomhedsregnskaber end andre, og virksomhedsregnskaber forekommer således generelt som et godt og effektivt informations- og styringsredskab i staten.

Der viser sig imidlertid at være en vis sammenhæng mellem regnskabernes kvalitet og den enkelte styrelse eller institutions erfaring med virksomhedsregnskaber, ligesom styrelser og institutioner med resultatkontrakter generelt udarbejder virksomhedsregnskaber af en højere kvalitet end gennemsnittet. Det sidste skyldes formentlig, at institutioner med resultatkontrakter allerede har været igennem en række af de overvejelser om strategi, mål, relevante informationer m.v., der er nødvendige for at kunne producere et godt virksomhedsregnskab.

Andre former for opfølgning
Selvom virksomhedsregnskabet også åbner mulighed for, at der kan redegøres for årets resultater på de områder, hvor målene ikke fyldestgørende kan omsættes til kvantitative størrelser, er det primært en regnskabsmæssig rapportering. Det kan derfor være nødvendigt at supplere virksomhedsregnskabet med andre afrapporteringsformer. Alle 17 ministerområder med underliggende styrelser benytter i et vist omfang alternativ afrapportering.

På 14 ministerområder anvendes anden skriftlig afrapportering som supplement til virksomhedsregnskaberne. Af disse 14 benytter syv endvidere også mundtlig afrapportering på ledelsesmøder.

Hvor den skriftlige afrapportering er standardformen i de fleste ministerier, er der derimod store forskelle i hyppigheden af opfølgningen fra det ene ministerområde til det andet. Det veksler mellem månedlige, kvartalsvise, halvårlige og årlige opfølgninger i forhold til de enkelte styrelser, ligesom syv ministerier benytter sig af ad hoc opfølgning. Desuden har eksempelvis Skatteministeriet svaret, at opfølgningen foretages på flere niveauer og med forskellige tidsintervaller afhængig af området og sagen.

4.4. Nye veje til sikring af koordinering og styring

I 1994 blev et udvalg vedrørende intern kontrol og resultatopfølning i den statslige økonomiforvaltning (IKR-udvalget) nedsat. Udvalgets arbejde blev afsluttet i 1996 med en rapport, hvori betragtningen var, at den betydelige decentralisering af ansvar og beslutningskompetence, der er blevet gennemført i staten, har medført et øget behov for departementalt tilsyn og resultatopfølgning. På den baggrund anbefalede IKR-udvalget bl.a.: "at ministerier med mange og/eller større styrelser og institutioner eller tilskudsordninger, opretter departementale controllerfunktioner" med ansvar for hele ministerområdet.

I udgangspunktet har den statslige controllerfunktion et bredere indhold, end det er kendt fra controllerfunktioner i den private sektor, idet omfanget og indholdet af den statslige produktion er politisk fastlagt, ligesom der gælder et særligt sæt af embedspligter og regler.

Hvor der så sent som i 1995 blot var controllerfunktioner på to ministerområder, er der i dag 15 departementer, der har etableret en departemental controllerfunktion, som typisk varetager hele ministerområdet.

Figur 11. Antallet af departementale controllerfunktioner.
Kilde: Økonomistyrelsen, Den Rådgivende Controllerfunktion.

Af de departementer, der har tilhørende styrelser, har Finansministeriet, Miljø- og Energiministeriet og Økonomiministeriet ikke etableret controllerfunktioner. Miljø- og Energiministeriet har i stedet valgt at etablere et controllernetværk, som består af en budgetfuldmægtig fra hver af de administrative styrelser og forskningsinstitutionerne og en eller flere fuldmægtige fra departementet. Controllernetværket afholder møder 6-8 gange om året og refererer halvårligt til sekretariatschefkredsen.

4.5. Sammenfatning

Over det seneste årti har der været en betydelig udvikling i måden hvorpå, der styres og koordineres inden for det enkelte ministerområde. Særligt markant har været udviklingen af koncernledelsesbegrebet, mål- og resultatstyring, virksomhedsregnskaber og departementale controllerfunktioner.

Som det er fremgået, har de fleste ministerområder indført en koncernledelse med ansvar for styring og koordinering af det samlede ministerområde. Imidlertid varierer den konkrete udformning og brug af koncernledelsen betragteligt, selvom deltagerkredsene ligner hinanden i udstrakt grad. På nogle ministerområder har koncernledelsen en relativt central placering med en væsentlig beslutningskompetence, mens den på andre områder mest har karakter af et uformelt dialogforum.

Indførelsen af resultatkontrakter har også været en central udviklingstendens i ministeriernes interne styring i de senere år. Undersøgelsen viser, at det i høj grad er styrelserne, som udarbejder resultatkontrakterne, og dette giver anledning til overvejelser vedrørende den oprindelige tanke bag kontraktstyringskonceptet. Det er således nødvendigt, at departementerne til stadighed er aktivt involveret i udarbejdelsen af resultatkontrakterne dels for at sikre tilstrækkelig og korrekt information og dels for at garantere, at resultatmålene bliver tilstrækkeligt ambitiøse. Imidlertid kan det konkluderes, at vurderingen af kontrakternes effekt er altovervejende positiv både hos departementerne og styrelserne.

For at understøtte kontrakterne er også afrapporteringen blevet styrket i de senere år. Særligt har virksomhedsregnskaberne vundet indpas i en sådan udstrækning, at de nu er obligatoriske for alle større statsinstitutioner, og vurderingen er, at de har forbedret den interne styring og øget informationsniveauet. Virksomhedsregnskaberne står imidlertid sjældent alene, og på langt de fleste ministerområder suppleres de med alternativ rapportering.

Endelig har indførelsen af disse nye incitamentbaserede styringsredskaber betydet, at de fleste departementer har fundet det hensigtsmæssigt at styrke tilsynet og resultatopfølgningen med oprettelsen af departementale controllerfunktioner. Disse forventes ligeledes at bidrage til en forbedret ledelse, koordination og styring på det enkelte ministerområde. Controllerfunktionerne er imidlertid så nye, at deres virkning endnu ikke har været genstand for en generel evaluering.

6) SØS-rapport nr. 5 (1986): Modernisering af ministeriernes økonomistyring. Finansministeriet (1987): Koncernledelse i Centraladministrationen.
7) For en nærmere præsentation af kontraktstyring som koncept henvises til Finansministeriet (2000): Kontraktstyring i staten.
8) Af nærværende undersøgelses population er det kun Forskningsstyrelsen, Jernbanetilsynet, Posttilsynet og Registertilsynet, der ikke udgiver et virksomhedsregnskab. Desuden forventes det, at aflæggelse af virksomhedsregnskab bliver obligatorisk for alle statslige institutioner fra 2001. Hensigten er, at der skal gælde én model for departementer, én for større institutioner og én for små institutioner.