5. Den interne organisering i styrelser og departementer

5.1. Indledning

I modsætning til centraladministrationens overordnede struktur er der ikke udarbejdet egentlige udredninger om den interne organisering i departementer og styrelser. I udvalgsarbejderne i begyndelsen af 1970´erne indgik dog enkelte anbefalinger. Den væsentligste anbefaling var opdeling af departementerne i en planlægningsenhed og en administrationsenhed, samt et sekretariat til varetagelse af departementernes interne budget- og personaleforvaltning. Men det blev samtidig erkendt, at forskellene i opgaver gjorde det umuligt at opstille en enkelt generelt anvendelig organisationsplan i departementerne. Styrelsernes organisering blev slet ikke behandlet i udvalgsarbejderne i 1960´erne og 70´erne.

I praksis havde anbefalingerne begrænset effekt. En række ministerier indførte dog i begyndelsen af 1970´erne planlægningsenheder, men i takt med at troen på planlægningsinstrumentet svandt i løbet af 1970´erne, blev de fleste af disse enheder nedlagt igen.

I erkendelse af, at det ikke er muligt at opstille generelle modeller for organiseringen i styrelser og departementer har reformindsatsen været fokuseret på styrings-, ledelses- og koordineringsinstrumenter. Denne indsats har overvejende været i form af vejledninger og anbefalinger, men visse instrumenter har også været obligatoriske.

Boks 6. Væsentlige styrings-, ledelses- og koordinationsinstrumenter.

• Mål og resultatstyring Finansministeriet har i en række publikationer, senest med Kontraktstyring i staten, beskrevet og anbefalet brugen af forskellige former for mål- og resultatstyring, bl.a. interne resultatkontrakter. • Kvalitetsprisen for den offentlige sektor / Excellencemodellen Excellencemodellen er et gennemarbejdet grundlag for en systematisk beskrivelse af de elementer, som er afgørende for en organisations kvalitet. Ved hjælp af modellen kan organisationen selv beskrive sine stærke sider, analysere problemstillinger i organisationen og identificere muligheder for forbedringer. Modellen er et værktøj og en hjælp i den enkelte organisations udviklingsarbejde. • Controllerfunktion Finansministeriet har i flere publikationer anbefalet oprettelsen af controllerfunktioner på såvel departements- som styrelsesniveau. Controlling er en metode til intern styring, som omfatter analyser af indre og ydre effektivitet, kvalitet, sammenligninger med andre organisatoriske enheder, brugertilfredshed mm. • Personalepolitik Den statslige personalepolitik skal bidrage til professionalisme, fleksibilitet og ansvarlighed ved at sætte fokus på ledelse, kompetenceudvikling for medarbejderne og den hele medarbejder. • Ledelsespolitik God ledelsespolitik indebærer bl.a. opstilling af mål og strategier, dialog mellem ledelse og medarbejdere, kombinering af faglig ledelse og personaleledelse, integreret anvendelse af kontrakter og værdibaseret ledelse, lederudvikling samt regelmæssige ledervurderinger. • Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse vil sige, at ledelsen og/eller den enkelte leder opstiller værdier, som er retningsgivende for, hvordan organisationen/enheden kan nå sine mål. De valgte værdier skal harmonere med organisationskulturen, organisationens overordnede mål og de konkrete handlingsplaner. • Benchmarking Benchmarking er et forbedringsværktøj til inspiration og udvikling af en organisations arbejdsprocesser og resultater. Dette sker igennem systematisk måling og evaluering af egne resultater og processer og sammenligning af disse med førende organisationers resultater og processer. • Balanced Scorecard Balanced Scorecard er en metode til at implementere organisationens strategi. Det har til formål at give et balanceret helhedsbillede af organisationens helbredstilstand og benyttes til at konkretisere strategiske og overordnede målsætninger til operationaliserbare størrelser i form af målepunkter.

I dette kapitel beskrives departementernes og styrelsernes interne organisering, udviklingstendenser og brugen af interne styrings-, ledelses- og koordinationsinstrumenter.

5.2. Organisationsstruktur

Traditionelt er departementer og styrelser hierarkisk organiseret. I departementerne er der (udover ministerniveauet) normalt to eller tre niveauer: Et departementschefsniveau, eventuelt et afdelingschefsniveau og kontorer. I styrelserne er der ligeledes to eller tre niveauer: Direktør, evt. underdirektører og kontorer/sektioner. Derudover er der i både departementer og styrelser normalt sekretariater, der har ansvar for forskellige støttefunktioner.

Figur 12. Traditionel departementsorganisering.	Figur 13. Traditionel styrelsesorganisering.

Afdelingschefsniveauet i departementerne blev først almindeligt i løbet af 1970'erne. Typisk har en afdelingschef ansvar for tilrettelæggelse og koordination af et antal kontorers virksomhed.

Som det fremgår af tabel 10, er det grundlæggende element i organiseringen kontoret. Det er her den egentlige sagsbehandling sker. Et typisk kontor består af en kontorchef, et antal fuldmægtige, evt. special-/chefkonsulenter samt en sekretær og evt. HK´ere.

Tabel 10. Organisatoriske niveauer.

	Departementer		Styrelser
	Antal	Procent	Antal	Procent
Afdelinger (under departementschef/direktør)	13	65 %	26	50 %
Kontorer/centre/teams	19	95 %	46	89 %
Sektioner	18	90 %	29	56 %
Andre	0	0 %	7	14 %

Anm.: Samtlige 20 departementer og 52 styrelser har svaret.

Typiske sekretariatsenheder i departementer og styrelser er administrationssekretariater/personale- og budgetkontorer, og IT-enheder. Dertil kommer en række forskellige sekretariater, som f.eks. ledelsessekretariater, juridiske sekretariater etc. Endelig kan det konstateres, at presse- og informationssekretariater er vidt udbredt i både departementer og styrelser.

Tabel 11. Typer af støttefunktioner/-enheder.

	Departementer		Styrelser
	Antal	Procent	Antal	Procent
Ministersekretariat	20	100 %	0	0 %
Direktionssekretariat	7	35 %	32	63 %
Administrations-/personale-/budgetsekretariat	19	95 %	49	96 %
IT-support	20	100 %	49	96 %
Hjælpefunktioner (f.eks. betjent, bibliotek)	20	100 %	45	88 %
Controllerenhed	13	65 %	16	31 %
Udviklingssekretariat/-enhed	8	40 %	14	27 %
Økonomisk-statistisk sekretariat	7	35 %	13	25 %
Juridisk sekretariat	13	65 %	21	41 %
Særlige policy-enheder	6	30 %	10	20 %
EU-sekretariat	7	35 %	5	10 %
Internationalt sekretariat	7	35 %	11	22 %
Presse-/informationssekretariat	14	70 %	21	41 %

Anm.: Samtlige 20 departementer og 52 styrelser har svaret.

Det er normalt, at den enkelte styrelse og departement har oprettet egne støttefunktioner, der alene varetager opgaver i den pågældende organisation. Med henblik på at opnå en bedre og mere effektiv varetagelse af IT, lønadministration, regnskab og indkøb på hele ministerområdet, har Finansministeriet imidlertid samlet opgaveløsningen af disse opgaver på hele ministerområdet, jf. boks 7.

Boks 7. Finansministeriets organisering af støttefunktioner.

For at sikre den bedste og mest effektive løsning af de administrative støttefunktioner i Finansministeriets departement og de tre styrelser, Økonomistyrelsen, Finansstyrelsen og Personalestyrelsen, er opgaverne så vidt muligt blevet samlet, så de kun løses ét sted i den samlede koncern. Opgavedelingen indebærer at:  Kursus- og konferenceadministration, herunder intern kursusadministration varetages af Økonomistyrelsen Lønadministration varetages af Økonomistyrelsen for departementet og Personalestyrelsen. Der vurderes om Finansstyrelsens lønadministration også skal overgå til Økonomistyrelsen Indkøb varetages af Økonomistyrelsen Regnskabsadministration varetages af Økonomistyrelsen for departementet og Personalestyrelsen Intern IT varetages af Finansstyrelsen for den samlede koncern. Samlingen af opgaverne betyder, at enhederne får en større volumen. Dette forventes at resultere i kvalitetsforbedringer og effektivitetsgevinster pga. stordriftsfordele. Det forventes samtidig, at samlingen af opgaverne i organisationer, der har relaterede opgaver som kerneopgaver, vil medvirke til kvalitets- og effektivitetsforbedringer.

Organiseringsprincipper
Det typiske organiseringsprincip i departementerne er, at opgaverne er fordelt på de enkelte kontorer efter lovområder eller funktioner (f.eks. planlægning, politikformulering, administration, økonomi). Da ministerbetjening ofte er den væsentligste og mest tidskrævende opgave, kan det tyde på, at opdeling efter lovområder og funktioner ses som en naturlig organiseringsform i forhold til denne opgave.

De departementer, der har koordinering på tværs af ministerier som en væsentlig opgave, bruger i højere grad organisering på kompetencer. Dette kan skyldes, at koordineringsopgaver kræver tværgående kompetencer inden for forskellige faglige specialer.

Styrelserne har generelt en mere varieret brug af organiseringsmodeller end departementerne. Dette skyldes primært, at de varetager flere forskellige typer opgaver end departementerne, f.eks. egentlig serviceproduktion i forhold til borgere og virksomheder.

Mange styrelser er - i lighed med departementerne - dog organiseret efter en funktionsopdeling. Det gør sig især gældende for de styrelser, hvis væsentligste opgaver er planlægning og udvikling. Blandt de styrelser der særligt varetager regelforvaltning og sagsbehandling, kontrol og tilsyn og udvalgs- og rådsbetjening er lovområder og brugere endvidere fremtrædende organiseringsprincipper. Halvdelen af alle styrelser med klagesagsbehandling bruger lovområdeopdeling, som ofte suppleres med andre former for organisering, f.eks. produkter. Endelig er styrelser med serviceopgaver/produktion og rådgivning som centrale opgaver ofte organiseret efter produkter.

Organisationsændringer
Organisationsændringer er hyppigt forekommende i centraladministrationen og særligt departementerne foretager jævnligt ændringer. Hovedparten af departementerne har foretaget væsentlige ændringer mere end tre gange i perioden 1989-99, mens frekvensen generelt er lavere blandt styrelserne.

De hyppigste ændringer i både departementer og styrelser er ændringer i organiseringsprincipperne og oprettelse af nye støttefunktioner, der varetager tværgående opgaver i forhold til organisationen og dens kerneopgaver. Et par departementer og styrelser har indført flydende afdelingschefer, hvilket indebærer, at kontorerne ikke har fast reference til én bestemt afdelingschef.

Det er bemærkelsesværdigt, at ændringer, der medfører etablering af en mere hierarkisk struktur, er ligeså hyppigt forekommende, som ændringer, der medfører etablering af en "fladere" organisationsstruktur.

Langt de fleste organisationsændringer i både departementer og styrelser har baggrund i et ønske om større effektivitet, kvalitet og service i opgavevaretagelsen. Organisationsændringer kan derudover også være begrundet i andre forhold, som f.eks. tilførsel af nye opgaver eller et ønske om kompetenceudvikling hos medarbejderne.

Tabel 12. De fire hyppigste årsager til ændringer.

Departementer		Styrelser
Årsag	Andel	Årsag	Andel
1. Effektivitet, kvalitet og service	85 %	1. Effektivitet, kvalitet og service	81 %
2. Nye opgaver	35 %	2. Nye opgaver	40 %
3. Krav fra omgivelserne	25 %	3. Ønske om kompetenceudvikling hos medarbejdere	28 %
4. Ønske om kompetenceudvikling hos medarbejdere	20 %	4. Ny ledelse	23 %

Der har i de senere år været en stigende tendens til at organisere arbejdet på nye måder. Baggrunden har typisk været et større behov for tværgående opgaveløsning. Der ses således en tendens til, at departementerne supplerer organiseringen efter lovområder og funktioner med projektorganisering og/eller organisering efter kompetencer. Styrelserne organiserer sig i højere grad efter funktioner, brugere og produkter, ligesom organisering efter projekter også vinder indpas i styrelserne.

Boks 8. Tværgående opgaveløsning i Erhvervsministeriet.

Erhvervsministeriets departement var frem til midten af 1990´erne en traditionel hierarkisk og sagsopdelt organisation. Siden da har departementet gennemgået en betydelig organisationsudvikling. Baggrunden var, at den daværende organisationsform indebar en række uhensigtsmæssigheder, bl.a. dobbeltarbejde, manglende ressourceprioritering og begrænset fokus på udviklingsarbejde. I 1997 indførte departementet en projekt- og netværksbaseret organisation. Formålet var bl.a. at effektivisere arbejdsgangene og frigøre ressourcer i departementet til udviklingsarbejde. På denne baggrund blev det bl.a. besluttet at:  udlægge alle traditionelle sagsbehandlingsopgaver til styrelserne delegere større ansvar til medarbejderne styrke den fælles prioritering af udviklingsopgaver videreudvikle resultatstyringskonceptet Projektorganiseringen er et centralt element i departementets arbejdsform. Ved større udviklingsprojekter, der defineres ved at omfatte mindst to AC-medarbejdere på fuld tid i et halvt år, nedsættes en projektgruppe. Projektgruppens arbejde fastlægges i en resultatkontrakt, som indgås med projektejeren, der repræsenterer departementets ledelse. Desuden tildeles projektgruppen en eller flere faglige sparringspartnere. Projektgrupperne er som udgangspunkt kollektivt ledet. Oprettelsen af projektgrupperne sker halvårligt i departementets chefgruppe. Ministeriet vurderer, at målsætningerne med den omfattende organisationsudvikling i vidt omfang er nået. Det fremhæves bl.a., at der løses flere udviklingsopgaver, at medarbejdertilfredsheden er steget og at effektiviteten generelt er forbedret. I det videre arbejde lægger ministeriet særlig vægt på følgende udfordringer: Fokus på kompetencer og ressourcestyring Styrket videndeling mellem styrelser og departement Øget medarbejdermobilitet mellem departement og styrelser Lederudvikling med fokus på personaleledelse, udviklingsopgaver og strategisk forståelse Kilde: Erhvervsministeriet

Det kan på baggrund af undersøgelsens resultater endvidere konstateres, at hovedparten af departementerne og halvdelen af styrelserne ikke i forbindelse med deres interne organisationsændringer har oplevet barrierer eller særlige problemer. Hvor barrierer for organisationsændringer er forekommet, har disse ofte været et resultat af intern organisationskultur. For styrelsernes vedkommende har ledelsespersoner og personaleorganisationer desuden i visse tilfælde udgjort barrierer.

5.3. Ledelsesformer

Mål og resultatstyring er det ledelsesprincip, der hyppigst anvendes i både departementer og styrelser. Halvdelen af departementerne og 87 pct. af styrelserne anvender mål- og resultatstyring. Det er kun få departementer, der anvender alternative principper/modeller. Derimod anvender styrelserne i højere grad en bred vifte af ledelsesprincipper, f.eks. værdibaseret ledelse, den lærende organisation og balanced scorecard.

Tabel 13. Ledelsesprincipper/modeller.

	Departementer		Styrelser
	Antal	Procent	Antal	Procent
Mål- og resultatstyring	10	50 %	45	87 %
Værdibaseret ledelse	2	10 %	12	23 %
Den lærende organisation	2	10 %	9	17 %
Balanced Scorecard	1	5 %	9	17 %
TQM/EFQM/Kvalitetsprisen	1	5 %	8	15 %
Andre	1	5 %	1	2 %

Anm.: Samtlige 20 departementer og 52 styrelser har besvaret spørgsmålet.

Boks 9. Organisation og ledelse i Vejdirektoratet.

På baggrund af en ændret opgaveportefølje besluttede Vejdirektoratet i 1997 at gennemføre et organisationsudviklingsprojekt. Det overordnede formål med projektet er at fastlægge og implementere en ny organisations- og ledelsesstruktur med udgangspunkt i Vejdirektoratets vision, strategi og værdigrundlag. Centralt står direktoratets ledelsesmodel og ledelsessystem. Ledelsesmodellen, der er baseret på Excellence modellen, er et helhedsorienteret strategisk ledelsesværktøj, som er opdelt i en indsatsside og en resultatside. Den giver et overblik over Vejdirektoratets aktuelle situation og anviser dermed hvilke indsatser, der skal til for at opnå direktoratets vision. Ved hjælp af modellen, og hertil hørende selvevaluering af organisationens afdelinger, kan ledelsen fastlægge og udmelde langsigtede mål for forbedringer af Vejdirektoratets samlede indsats. På resultatsiden benytter Vejdirektoratet sig af et resultatstyringssystem til opstilling af effekt- og præstationsmål. Målingerne anvendes herefter som information, der, sammenholdt med de opstillede mål, benyttes til fortsatte forbedringer af indsatssiden. Ledelsessystemet beskriver alle arbejdsprocesser og forretningsgange på tværs af organisatoriske enheder og fungerer i en vekselvirkning med ledelsesmodellen. Den skal først og fremmest sikre gode faglige løsninger og effektive arbejdsgange, men også dygtige, engagerede og tilfredse medarbejdere, der aktivt går ind og vurderer den enkelte kundes behov, krav og ønsker. Et selvstændigt delprojekt i Vejdirektoratets organisationsudvikling har været at igangsætte en proces til implementering af direktoratets værdigrundlag. Vejdirektoratet har valgt fem værdier, som organisationen finder er centrale for virksomhedskulturen. De fem værdier er: Samarbejde på tværs, resultatorientering, nytænkning, faglighed og ansvarlighed. Værdierne understøttes først og fremmest af ledelsesmodellen og ledelsessystemet, men også af eksempelvis projektarbejde, ledelsesudviklingsprojekter, netværksgrupper og en åben informationsstrategi. Kilde: Vejdirektoratet

Hierarkiet er stadig den grundlæggende ledelsesform, både i styrelser og departementer. Cheferne har normalt det ledelsesmæssige ansvar for en fast defineret enhed, og "flydende" chefer er stadig sjældent forekommende i centraladministrationen. Flere departementer har dog indført flydende afdelingschefer. 90 pct. af både departementerne og styrelserne svarer, at der i høj eller meget høj grad er entydighed i placeringen af ansvar og kompetence mellem de forskellige ledelsesniveauer i organisationen.

Boks 10. Flydende afdelingschefer i By- og Boligministeriet.

Siden 1993 har By- og Boligministeriet haft flydende afdelingschefer. I januar 2001 var der tre personer på afdelingschefsniveau - to afdelingschefer samt en udviklingsdirektør. Den flydende afdelingschefsstruktur har flere formål: Mindsket hierarki, styrkelse af topledelsen, bedre koordinering og tværgående opgaveløsning. Afdelingschefsstrukturen indebærer, at afdelingscheferne ikke har ledelsesansvar for en fast defineret afdeling, men har ledelsesansvaret for bestemte faglige ansvarsområder. I sager inden for disse områder drøfter kontorerne sagerne med afdelingscheferne som "sidste led" inden forelæggelse for ministeren, men kontorerne har det faglige ansvar for sagerne i hele forløbet. Når en sag er klar, sender det pågældende kontor sagen til 1. kontor med henblik på forelæggelse for ministeren. 1. kontor koordinerer lovprocessen og øvrige sager i forhold til Folketinget og er sekretariat for minister og departementschef og sekretariat for afdelingschefniveauet på de opgaver, hvor departementschefen har delegeret ledelsesansvaret. På disse områder adskiller strukturen sig fra en traditionel hierarkisk organisering. De sager, der ikke falder inden for afdelingschefernes ansvarsområder, forelægger kontorerne direkte for departementschefen. For at styrke den tværgående opgaveløsning anvender departementet tværgående projektorganisering. Ved større opgaver, der involverer flere kontorer, nedsættes en arbejds- eller projektgruppe med et af topledelsen fastlagt kommissorium. Afdelingscheferne har det formelle lederansvar for disse gruppers arbejde, dvs. koordinering i forhold til øvrige afdelingschefer og mellem kontorerne, fastlæggelse af mål, strategi og ressourceanvendelse samt udarbejdelse af kommissorium for arbejdet. Ministeriet vurderer, at den flydende afdelingschefsstruktur understøtter den tværgående på en god måde. Det vurderes, at modellen er særlig anvendelig i organisationer, hvor en hensigtsmæssig opgaveløsning forudsætter tæt samspil mellem kontorer/enheder. Kilde: By- og Boligministeriet

Behandlingen af sager følger oftest et beslutningshierarki, dvs. at en sag fra sagsbehandleren går gennem de enkelte ledelsesniveauer, før den evt. forelægges ministeren.

I både departementer og styrelser kan det dog forekomme, at en sag går uden om ledelseshierarkiet. I ca. 20 pct. af departementerne og 10 pct. af styrelserne forekommer dette regelmæssigt. Hvor det sker, er det ofte sags- eller situationsafhængigt.

Uddelegeringen af kompetence og ansvar til medarbejderne varierer kraftigt fra et ministerområde til et andet. Som det fremgår af figur 14, er der dog en generel tendens til, at departementerne i højere grad end styrelserne uddelegerer ansvar og kompetence til de ansatte.

Først og fremmest deltager departementernes akademiske medarbejdere væsentligt oftere i råd og arbejdsgrupper, men også deres bemyndigelse til at træffe beslutninger i forbindelse med sådanne grupper og til at varetage kontakt til pressen er større end medarbejderne i styrelserne. Med andre ord er medarbejderne i styrelserne i højere grad underlagt ledelsesstrukturens beslutningshierarki.

Som det også fremgår af figur 14, er der ikke en entydig sammenhæng på ministerområdet. En høj grad hhv. lav grad af kompetenceuddelegering i departementet afspejles ikke nødvendigvis i styrelsernes politik på området.

Figur 14. Uddelegering af ansvar og kompetence til medarbejderne i den interne arbejdstilrettelæggelse.

Anm.: Figuren er konstrueret på baggrund af en indeksberegning, hvor en høj grad af uddelegering af ansvar og kompetence til medarbejderne udløser en høj score. En høj score skal ikke nødvendigvis opfattes som mere positiv end en lav score. Formålet med indeksberegningen er udelukkende at kunne beskrive delegeringen af medarbejderansvar på en overskuelig måde. En nærmere beskrivelse af indeksberegningen findes i bilag 1.

5.4. Intern styring og opfølgning

Der er stor variation i de enkelte departementers og styrelsers anvendelse af økonomiske rammer, mål og resultatkrav i den interne styring. Eksempelvis anvender Socialministeriet og Skatteministeriets departementer i høj grad intern resultatstyring i forholdet til deres respektive enheder. I begge departementer er der således interne kontrakter med tilknyttet resultatløn. Andre departementers anvendelse begrænser sig til udmelding af en øvre driftsramme, som kontorerne kan disponere inden for.

Blandt styrelserne er der en tilsvarende stor spredning i anvendelsen af de interne styringsredskaber. Generelt forekommer det dog, at de styrelser, som er statsvirksomheder, har en større tilbøjelighed til at anvende de forskellige styringsredskaber.

"Nye" interne styringsinstrumenterAnvendelse af mål- og resultatkrav internt i organisationerne er mest udbredt i styrelserne. 2/3 af styrelserne melder mål- og resultatkrav ud ved årets start, mens det kun er otte ud af de 20 departementer. Forklaringen herpå kan være, at ledelsen i departementerne finder det vanskeligt at opstille relevante mål- og resultatkrav for et helt år ad gangen. Departementernes opgaver er i meget høj grad politisk bestemte og kan vanskeligt planlægges med en så lang tidshorisont.

Forskellen afspejles også i anvendelsen af interne kontrakter som understøttelse for den interne mål- og resultatstyring. Mens 58 pct. af styrelserne anvender interne kontrakter, er det kun 30 pct. af departementer, der anvender kontrakter. Heraf er det kun i fire departementer, at kontrakterne omfatter mere end 75 pct. af kontorerne. I næsten alle de styrelser, som har indført kontrakter, omfatter disse mellem 75 og 100 pct. af kontorerne. Kun tre departementer og 22 styrelser har knyttet resultatløn til deres interne kontrakter med styrelserne.

De fleste kontorer i styrelser og departementer har disponeringsret over midler, der f.eks. kan anvendes til aviser, efteruddannelse etc. Derimod er det kun få kontorer, der har fået adgang til at disponere over en lønsum, f.eks. til merarbejde, resultatløn etc.

boks 11. Kontorernes økonomiske frihedsgrad.

	Departementer		Styrelser
	Ja	Nej	Ja	Nej
Kontoret får meldt en øvrig driftsramme ud, som det kan disponeres over	55 pct. (11)	45 pct. (9)	63 pct. (32)	37 pct. (19)
Kontoret får meldt en ramme for lønsum ud, som det kan disponere over	15 pct. (3)	85 pct. (17)	29 pct. (15)	71 pct. (36)

I næsten alle de styrelser og departementer, der har givet kontorerne økonomiske kompetencer, sker der enten måneds- eller kvartalsvis en opfølgning på overholdelse af rammerne. Opfølgningen sker i de fleste tilfælde skriftligt.

Ansættelse af medarbejdere i både departementer og styrelser sker for langt hovedpartens vedkommende i et samarbejde mellem det ansættende kontor og personaleenheden. Det er kun meget få centraladministrative enheder, som har uddelegeret ansættelseskompetencen fuldt ud til de enkelte kontorer, og ligeledes er det meget få steder, hvor ansættelsen kun sker via personalekontoret.

Chefmøder
Alle departementer og styrelser, med undtagelse af én meget lille styrelse, har etableret en fast mødestruktur for ledelsen med regelmæssige møder for samtlige chefer og/eller udvalgte chefer. Møderne afholdes normalt ugentligt.

Typisk behandles spørgsmål og emner, der relaterer sig til de overordnede mål og strategier for organisationen, opfølgning på mål og resultater for organisationen, generelle administrative spørgsmål samt intern koordinering og planlægning af opgaver og aktiviteter.

I flere styrelser og departementer tillægges chefmøderne en vis beslutningskompetence i forhold til de forskellige emner, som er på dagsordenen. I praksis er det vanskeligt at vurdere, om der er tale om en egentlig beslutningskompetence, eller om problemstillinger bliver vendt på chefmøderne, før den chef, der har ansvaret træffer den formelle beslutning.

5.5. Sammenfatning

Især departementerne, men også styrelserne, foretager hyppigt organisationsændringer. Baggrunden for ændringerne er oftest et ønske om bedre kvalitet og effektivitet.

Hierarkiet er fortsat et grundprincip for organisations- og ledelsesprincipper i centraladministrationen, men der er betydelig variation i udmøntningen af principperne. Eksempelvis er der store forskelle på delegering af kompetence til medarbejderne. Generelt gives medarbejderne i departementerne større kompetence end i styrelserne.

Opgavefordelingen mellem kontorerne i departementerne er oftest organiseret efter lovområder eller funktioner. Styrelserne anvender i højere grad andre former. Dette gælder især styrelser med serviceproduktionsopgaver, der ofte vælger produktorganisering. I de senere år har flere styrelser og departementer udviklet organisationsformer, der er baseret på projektorganisering.

Der er stor forskel på ministeriernes anvendelse af interne styrings- og ledelsesinstrumenter. Intern mål- og resultatstyring bruges af næsten alle styrelser, men er mindre udbredt i departementerne. Intern kontraktstyring af de enkelte kontorer er kun indført i få departementer, mens næsten halvdelen af styrelserne bruger dette styringsredskab. En række styrelser og departementer overvejer imidlertid at bruge redskabet, hvorved kontraktstyringskæden vil være indført i store dele af centraladministrationen.

Nye ledelsesprincipper, som f.eks. værdibaseret ledelse og balanced scorecard anvendes kun af at mindretal af de centraladministrative enheder.