6. Sammenfatning
Centraladministrationens udvikling afspejler den offentlige sektors udvikling siden enevældens fald i 1848. I de første mange år var der meget få ansatte, og opgaverne var begrænsede. Med opbygningen af en moderne velfærdsstat kom der flere opgaver til, og antallet af ansatte steg gradvist. Denne udvikling var mest markant i 1960´erne og 70´erne. Væksten i centraladministrationen og effektivitetsovervejelser har flere gange ført til formulering af principper for centraladministrationens opbygning, mest markant med A-60 modellen. Denne strategi blev forladt i 1980´erne, hvor heterogeniteten i centraladministrationens funktioner blev erkendt. De efterfølgende reforminitiativer har været fokuseret på holdningspåvirkning, decentralisering og udvikling af forvaltningspolitiske styringsinstrumenter som kontraktstyring, koncernstyring mv.
Erkendelsen af, at der ikke kan udvikles standardmodeller for organisations- og ledelsesformer i centraladministrationen, afspejles i undersøgelsen. Det fremgår tydeligt i undersøgelsen, at ministerierne med afsæt i en organisering i departementer og styrelser, vælger organisatoriske løsninger, der er tilpasset det enkelte ministeriums opgaver, omgivelser og ressourcer. Et gennemgående udviklingstræk er således, at A-60 modellens funktionelle opdeling i styrelsers driftsopgaver og departementernes politiske opgaver i praksis ikke har kunnet virkeliggøres fuldt ud. Dette har på den ene side medført en betydelig udlægning af kompetencer og ansvar til styrelserne, især i forhold til ministerbetjening og politikudvikling og på den anden side en styrkelse af den overordnede koordinering og styring inden for det enkelte ministerium, eksempelvis ved koncernledelser, controllerenheder og resultatkontrakter.
Der er dog stor forskel på ministeriernes anvendelse af de forskellige koordinerings- og styringsinstrumenter. Man kan beskrive udbredelsen af de nye instrumenter som en spredningsproces, hvor enkelte ministerier hurtigt tager nye instrumenter i brug og selv forestår udvikling af instrumenter, mens andre ministerier er mere tilbageholdende og venter, indtil instrumenternes nytte er veldokumenteret.
Hierarkiet er fortsat et væsentlig karakteristikum ved både organisations- og ledelsesformer. Imidlertid er der oftest ikke tale om et stift og ufleksibelt hierarki. I mange tilfælde opblødes hierarkiet, når det findes nødvendigt. Derudover har en række departementer og styrelser inden for de senere år taget skridtet videre og indført nye organisations- og ledelsesformer, som i højere grad er baseret på projekt- og netværkstankegangen. Disse organisations- og ledelsesformer må dog nødvendigvis skulle fungere inden for rammerne af det hierarkiske grundprincip, der følger af ministeransvaret.
Blandt de væsentlige udfordringer, som centraladministrationen i de kommende år står over for, er stigende konkurrence om arbejdskraften, internationaliseringen og krav om forbedret effektivitet.
Det vil være afgørende for departementer og styrelser at kunne tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Dette kræver, at der arbejdes med udvikling af attraktive arbejdspladser, herunder udvikling af ledelses- og organisationsformer, der understøtter kompetenceudvikling, uddelegering af ansvar til den enkelte medarbejder og udfordrende arbejdsopgaver.
Det stigende internationale samarbejde, især i EU, har haft stor indflydelse på de fleste ministeriers arbejdsopgaver og samarbejdsrelationer. Internationaliseringen åbner store muligheder for erfaringsudveksling og bedre opgaveløsning, men indebærer også stigende krav, f.eks. til den tværgående koordinering mellem ministerierne.
Behovet for koordinering er dog ikke alene gældende for det internationale arbejde, men er i lige så høj grad væsentligt i det tværgående samarbejde både mellem ministerier og mellem styrelser inden for samme ministerområde. I den sammenhæng er det væsentligt, at styringsværktøjer, som eksempelvis kontrakter udformes, så de understøtter tværgående samarbejde.
Den informationsteknologiske udvikling giver muligheder for at effektivisere arbejdsgangene i centraladministrationen, f.eks. gennem netværkssamarbejde. På længere sigt giver udviklingen også muligheder for ændringer i den traditionelle arbejdsdeling i centraladministrationen, f.eks. ved at en styrelse varetager administrative støttefunktioner for hele ministerområdet og eventuelt også andre ministerier.
I de kommende år vil der bl.a. af den grund sandsynligvis ske væsentlige forandringer i centraladministrationens organisering. Finansministeriet vil også fremover søge at beskrive tendenserne og formidle erfaringer med nye organisations- og ledelsesformer og ad den vej forhåbentlig bidrage til en udvikling, der sikrer centraladministrationens evne til at følge med tidens krav til kvalitet, effektivitet og kreativitet i opgaveløsningen.
