1. Indledning

Told•Skat er i gang med det sidste år af en fireårig aftaleperiode om de økonomiske rammer og resultatkrav for organisationen. Aftalen, som således dækker perioden 1998-2001, efterfølger en tidligere fireårig aftale, der dækkede årene 1994-1997. Der henvises til "Budgetanalyse af Told•Skat", (marts 1997), for en gennemgang af erfaringerne med den første flerårige aftale samt beslutningsgrundlaget for indgåelse af den gældende flerårsaftale.

De bevillingsmæssige rammer og de krav, der har været stillet til Told•Skat i de sidste ti år, har haft forskellige omdrejningspunkter. Perioden fra 1990 til 1993 var karakteriseret ved uændret produktion, personalereduktioner samt etablering af en organisatorisk ramme for sammensmeltning af de tidligere told- og skatteenheder – dvs. Skatte- og afgiftsstyrelsen, Statsskattedirektoratet og Direktoratet for Toldvæsenet – samtidig med, at Told•Skat overtog arbejdsgiverkontrollen samt inddrivelse af A-skat og selskabsskat fra kommunerne. Flerårsaftalen mellem Finansministeriet og Skatteministeriet for perioden 1994-1997 satte fokus på en stigende produktion på kontrol- og inddrivelsesområdet (med resultatmål om stigende reguleringer og faldende restancer), et vandret personaleforløb for at skabe mulighed for nyansættelser efter flere år med ansættelsesstop i staten samt en samlet IT-investeringsplan med et integreret erhvervssystem og kontoautomatisering som hjørnestenene. Den nuværende flerårsaftale (1998-2001) er først og fremmest præget af kravet om kompetenceudvikling af Told•Skats medarbejdere samt en udbygning af resultatmålene – herunder både en udvidelse af de kvantitative mål og opstilling af en række udviklingsmål.

Et vigtigt fællestræk for flerårsaftalerne har været at sikre Told•Skat den fornødne ro om de økonomiske og resultatmæssige rammer, således at institutionen kunne efterleve de generelle krav om øget produktivitet. Stabile økonomiske rammer har hidtil været en væsentlig forudsætning for Told•Skats evne til at levere de ønskede resultater gennem blandt andet kompetenceudvikling og organisationsændringer. Samtidig har Told•Skat været en særdeles investeringstung institution, hvor blandt andet drift, vedligeholdelse og udvikling af en lang række IT-systemer har nødvendiggjort en længere tidshorisont.

Denne rapport gennemgår erfaringerne med den eksisterende flerårsaftale og sigter mod at give nogle pejlemærker for den fremtidige udvikling af Told•Skat. Rapporten afdækker en række områder, som kræver særlig opmærksomhed for at sikre, at organisationen fortsat udvikler sig i retning af større omstillingsparathed og stigende effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen – områder som vil kunne bruges som afsæt for en eventuel opstilling af en udviklingsplan med tilhørende mål og resultatkrav.

Den offentlige sektor står i de kommende år over for ganske betydelige udfordringer, hvor den fortsatte kvalitetsudvikling og nødvendige udvidelse af den offentlige service til især det voksende antal af ældre forudsætter, at der på alle andre områder arbejdes systematisk med at nedbringe ressourceforbruget. Told•Skat skal som en del af den offentlige sektors administrative rygrad også levere sit bidrag til at løse denne omprioriteringsopgave.

Selv om Told•Skat ikke direkte bliver berørt af den stigende efterspørgsel efter velfærdsydelser, er det på den ene side afgørende, at Told•Skat også i fremtiden er i stand til at opkræve de rigtige beløb i skatter, told og afgifter – hverken mere eller mindre – ligesom Told•Skat skal bidrage til, at det sker med færrest mulige administrative byrder for såvel borgere som virksomheder. På den anden side indebærer afkastet af de seneste års betydelige investeringer i ny teknologi, organisationstilpasninger samt i uddannelse og opkvalificering af medarbejderstyrken, at der er gode muligheder for, at Told•Skat kan udføre de eksisterende opgaver med færre ressourcer. Disse specifikke initiativer suppleres desuden af de generelle bestræbelser på at høste stordriftsfordele ved et forstærket og mere fleksibelt samarbejde på tværs af den offentlige sektor – eksempelvis gennem det nye samarbejde om offentlige indkøb, men også samarbejdet om udviklingen af f.eks. LetLøn. Ligeledes vil mulighederne for specialisering både inden for den offentlige sektor og mellem offentlige og private udbydere, blandt andet via den fortsatte udbredelse og professionalisering af brugen af udbud, skulle udnyttes mere intensivt.

1.1. Kommissorium

Budgetanalysen er gennemført på grundlag af nedenstående kommisso-rium:

"Der foretages en budgetanalyse af Told•Skat i samarbejde mellem Skatteministeriets Departement, Told•Skat og Finansministeriet. Resultatet af analysen skal foreligge inden udgangen af februar 2001.

Budgetanalysen har til formål at evaluere de resultater, der er opnået under den nuværende flerårsaftale for Told•Skat (1998-2001), og at tilvejebringe et grundlag for fastlæggelsen af rammerne og målsætningerne for Told•Skats aktiviteter de kommende år.

Analysen skal indeholde følgende elementer:

1. Analyser af budgetter og effektivitet de senere år med henblik på en foreløbig status over målsætninger og resultater i forhold til den igangværende flerårsaftale for perioden 1998-2001.

2. Analyser og status over forløbet af større forandringsprojekter i Told•Skat, herunder Integreret Erhverv, implementering af ny struktur for selskabsligning i Told•Skat, etablering af ny toldstruktur, arbejdet med ny lovgivning, forstærket tværgående samarbejde om bekæmpelse af økonomisk kriminalitet, kontrollørkorpset, tilpasning af arbejdsstyrkens kvalifikationer og ny kontrolstrategi.

3. Organisering og målretning af kontrolindsatsen. Det undersøges, hvorvidt der er potentiale for en forbedret kontrolindsats.

4. Organisationsstruktur. Told•Skats erfaringer med decentral og central organisering af virksomheden.

5. Det skal analyseres, hvilke resultater, arbejdet med at indføre ny teknologi og digital forvaltning har medført for Told•Skat og samarbejdspartnere, og identificeres, hvilke muligheder og begrænsninger der ligger i det videre arbejde hermed. Undersøgelsen skal både omfatte virkningerne i forhold til eksterne, dvs. borgere, virksomheder og andre myndigheder og virkningerne på den interne arbejdstilrettelæggelse i Told•Skat.

6. Analyse af IT-anvendelse og –strategi i Told•Skat med fokus på både driftsomkostninger, udviklings- og omstillingsomkostninger samt betydningen for samspillet på tværs af enheder i Told•Skat og forskellige IT-systemer. Betydningen af outsourcing på IT-området analyseres.

7. En analyse af Told•Skats indkøbspolitik og mulighederne for outsourcing på andre områder end IT-området. Det undersøges, om der er potentiale for effektivisering af Told•Skats indkøb og potentialet for outsourcing afdækkes.

8. En status over Told•Skats samarbejde med andre myndigheder. Told•Skat har naturligt en stor samarbejdsflade i forhold til eksterne institutioner, herunder andre offentlige myndigheder, virksomheder og borgere. Det undersøges blandt andet om samarbejde med andre offentlige myndigheder kan bidrage med effektivitetsgevinster som følge af eliminering af dobbeltarbejde mv.

9. En analyse af de menneskelige ressourcer i lyset af nuværende og fremtidige opgaver. Analysen skal omfatte kvalifikationer, aldersprofil, geografisk og faglig mobilitet. Rekrutterings- og uddannelsesbehov belyses for at sikre match med fremtidens opgaver. Lønsystemerne - herunder Ny Løn - og personalepolitikkens egnethed til at understøtte målene analyseres. Det rummelige arbejdsmarked i forhold til Told•Skat analyseres".

1.2. Styregruppens sammensætning

Arbejdet med budgetanalysen er blevet ledet af en styregruppe med følgende sammensætning:

Kontorchef Arne Hauge Jensen, Finansministeriet (formand)
Vicedirektør Preben Kristiansen, Told- og Skattestyrelsen
Afdelingschef Erik Blegvad Andersen, Skatteministeriet
Kontorchef Birte Deleuran, Skatteministeriet
Konsulent Klaus Kjeldsen, Skatteministeriet
Konsulent Lars Billesbølle, Skatteministeriet
Controller Jens Madsen, Skatteministeriet
Afdelingschef Hans K. Nielsen, Told- og Skattestyrelsen
Afdelingschef Arne Bundgaard Nielsen, Told- og Skattestyrelsen
Kontorchef Niels Anker Jørgensen, Told- og Skattestyrelsen
Kontorchef Niels Ebbesen, Told- og Skattestyrelsen
Specialkonsulent Jan Forsing, Told- og Skattestyrelsen

Styregruppen har desuden været bistået af et sekretariat bestående af:

Fuldmægtig Flemming Pedersen, Finansministeriet

Derudover har en lang række medarbejdere i Told•Skat og Finansministeriet bidraget til analysen. Fristen for arbejdet er blevet forlænget til ultimo maj 2001.

1.3. Sammenfatning af budgetanalysen af Told•Skat

Told•Skat har til opgave at sørge for, at virksomheder og borgere rettidigt betaler de ydelser til det offentlige, som de er forpligtede til – hverken mere eller mindre. Told•Skat sørger for indtægter til staten fra ca. 400.000 virksomheder og 4,6 mio. borgere. Told•Skat opkræver i samarbejde med kommunerne omkring 640 mia.kr. om året.

Told•Skats virksomhed omfatter administrationen i forhold til virksomheder og borgere af lovgivningen om skat, told, moms, afgifter og arbejdsmarkedsfonde. Told•Skats arbejdsopgaver omfatter således et stort antal forskellige skatte- og afgiftstyper, told efter fælles EU-regler og kontakt med både borgere, virksomheder, fonde mv. Overordnet kan arbejdsopgaverne i Told•Skat opdeles i hovedformålene: 1) almen administration, 2) kontrol og inddrivelse, 3) afgørelser, 4) selskabsligning, 5) hjælpefunktioner og 6) generel ledelse og administration.

Organisatorisk består Told•Skat i dag af Told- og Skattestyrelsen, 29 told- og skatteregioner fordelt over hele landet samt Toldcenter København

En samlet vurdering af, hvor godt Told•Skat løser sine opgaver, skal nødvendigvis tage udgangspunkt i, at en lang række forhold vedrørende Told•Skats virksomhed ikke kan måles med fuldstændig præcision. Eksempelvis eksisterer der af gode grunde ikke officielle opgørelser over størrelsen af den sorte økonomi eller over omfanget af de ulovlige transaktioner på tværs af landegrænserne, som ikke bliver opdaget af myndighederne.

Tilgangsvinklen i denne budgetanalyse er derfor bred, og vurderingerne er baseret på flere forskellige analytiske indgangsvinkler, der omfatter både kvantitative og kvalitative aspekter. Der er således gennemført en række kvantitative analyser, som tager udgangspunkt i Told•Skats egne målinger af eksempelvis kontrolresultater og ressourceforbrug. Vurderingerne af Told•Skats udviklingstiltag har derimod en mere kvalitativ karakter, ligesom vurderingen af brugernes tilfredshed med Told•Skat er baseret på spørgeskemaundersøgelser.

Fokus i budgetanalysen har først og fremmest været at vurdere udviklingen i Told•Skats økonomi og resultater i de første tre år af den nuværende flerårsaftale (1998-2000). Gennemgangen af Told•Skats virksomhed i de sidste tre år giver endvidere nogle pejlemærker for den fremtidige udvikling af Told•Skat, således at det kan tilstræbes, at organisationen fortsat udvikler sig i retning af større omstillingsparathed og stigende effektivitet i opgaveløsningen.

Der kan være en tendens til, at de positive og velfungerende aspekter af Told•Skats hidtidige opgavevaretagelse rent præstationsmæssigt i budgetanalysen kan komme til at fremstå med en vægt, som ikke fuldt ud yder retfærdighed til det store og i international sammenligning velfungerende danske skatteopkrævningssystem. Ved gennemgangen af analysen skal det således ikke glemmes, at en meget stor del af opgaven med at opkræve et skatte- og afgiftsprovenu på ca. 640 mia.kr. årligt foregår forholdsvis gnidningsfrit.

Told•Skats økonomiske rammer
Med flerårsaftalen for 1998-2001 blev der ydet en budgetgaranti til Told•Skat. Budgetgarantien har givet Told•Skat mulighed for at planlægge og fastsætte de overordnede prioriteringer for organisationens aktiviteter og udvikling i perioden.

Told•Skat er i perioden blevet tilført nye arbejdsopgaver – først og fremmest overtagelsen af ansvaret for selskabsligningen fra kommunerne i 1998, men også overtagelsen af ansvaret for tinglysningsafgiften og kontrollen med spilleautomater. Tilførslen af disse nye arbejdsopgaver har bidraget til, at Told•Skats faktiske bevillinger i perioden 1998-2000 årligt har været netto ca. 400 mio.kr. højere end de oprindeligt aftalte bevillinger (heraf har forøgelsen af bevillingerne dog først og fremmest skulle bruges som betaling til kommunerne for udførslen af selskabsligningen – svarende til ca. 290 mio.kr. årligt).

Størrelsen af de faktiske bevillinger skyldes dog også merbevillinger i forbindelse med blandt andet ny lovgivning og ekstraordinære udgifter til kontrollørkorpset (det var imidlertid forudsat i flerårsaftalen, at engangsudgifterne i forbindelse med ny lovgivning ud over de første 15 mio.kr. skulle kunne optages på tillægsbevillingen). Samtidig er Told•Skats bevillinger – i lighed med andre offentlige institutioner – dog også blevet reduceret som følge af nye indkøbsordninger i staten, svarende til i alt ca. 70 mio.kr. i aftaleperioden.

Told•Skats opsparing var i starten af 1998 på ca. 237 mio.kr. to år senere (dvs. i starten af 2000) var den steget til ca. 405 mio.kr. Som følge af blandt andet en række relativt store IT-investeringer forventes Told•Skats opsparing med udgangen af 2001 at være ca. 63 mio.kr.

Personaleforbruget har i aftaleperioden været på omkring 5.700 årsværk - dog med en svagt faldende tendens.

Der er i aftaleperioden flyttet ressourcer væk fra hovedområderne almen administration og afgørelser til hovedområderne kontrol og inddrivelse samt selskabsligning. Dette er sket i overensstemmelse med intentionerne i flerårsaftalen.

For en nærmere gennemgang af Told•Skats økonomiske rammer i aftaleperioden henvises der til kapitel 2 og 8.

Told•Skats resultater
Der er med den nuværende flerårsaftale (1998-2001) sket en udvidelse af de områder, der er dækket af resultatmål. Udvidelsen har dog udelukkende fundet sted inden for den tredjedel af budgettet, der vedrører kontrol og inddrivelse samt selskabsligning. For den relativt store andel af budgettet, som vedrører den almindelige skatteadministration, er der ikke opstillet eksplicitte resultatmål.

Told•Skats målopfyldelse på kontrol- og revisionsområdet i 1998-2000 har været tilfredsstillende, idet Told•Skat har opfyldt alle resultatmålene på området – og i nogle tilfælde endda opfyldt dem med en god margin.

På toldkontrolområdet har Told•Skat ligeledes opfyldt hovedparten af resultatmålene for 1998-2000. I 1999 og 2000 har målopfyldelsen i tilknytning til toldreguleringer imidlertid kun været ca. 80 pct.

Told•Skats opkrævning og inddrivelse af restancer har ikke opfyldt målene for 1998-2000, idet målopfyldelsen i gennemsnit kun har været 96 pct. Der skal dog her tages højde for, at der i måltallet er medtaget nogle reelt ikke-inddrivelige restancer.

På selskabsligningsområdet har indsatsen opfyldt målene om at gennemføre flere revisioner og partielle revisioner og færre ligningsmæssige gennemgange. Dette har antageligt bidraget til at styrke kvaliteten i selskabsligningen. Indsatsen har derimod ikke formået at opfylde sine resultatmål for ansættelsesændringer. Målopfyldelsen var på dette område kun 85 pct. i 1999 og 80 pct. i 2000.

Analysen af Told•Skats opfyldelse af sine resultatmål viser, at det på en række områder vil være hensigtsmæssigt at revurdere enten måltallenes størrelse og/eller deres operationalisering, f.eks. i tilknytning til de totale reguleringer på kontrol- og revisionsområdet og opgørelsen af momsomsætningen i de kontrollerede selskaber i forbindelse med selskabsligningen.

Så længe der ikke er opstillet resultatmål for alle aktiviteterne i Told•Skat, er en opfyldelse af resultatmålene ikke i sig selv et udtryk for, at Told•Skat i aftaleperioden er blevet en mere produktiv organisation. En opfyldelse af resultatmålene er derimod i højere grad udtryk for, at organisationen har ændret i prioriteringen af ressourcer – og dermed udviklet sig i retning af de mål, der blev sat i flerårsaftalen. Her er det dog vigtigt at bemærke, at Told•Skat i dag hører til i gruppen af offentlige institutioner, der måler mest for så vidt angår ressourcer og resultater. Det har muliggjort, at der er opstillet forholdsvis mange detaljerede resultatmål for Told•Skat sammenlignet med andre offentlige institutioner.

For en nærmere gennemgang af Told•Skats resultater i aftaleperioden henvises der til kapitel 3.

Told- og skatteregionernes produktivitet
For en stor organisation som Told•Skat er spørgsmålet om produktivitet yderst relevant. Det er derfor i budgetanalysen på udvalgte områder analyseret, dels hvordan produktiviteten har udviklet sig i aftaleperioden, dels hvad der kan opnås af produktivitetsgevinster, hvis de mindre produktive regioner bringes på niveau med (eller i nærheden af) resultaterne i de mest produktive regioner. Analyserne er baseret på historiske tal – dvs. med allerede kendt teknologi, organisation, medarbejdersammensætning og kontrolstrategi. Resultaterne af analyserne kan derfor kun bruges som indikatorer for mulige forbedringer. I analyserne indgår således ikke den mulige udvikling, der f.eks. kan opnås med en øget digitalisering af Told•Skats forvaltning.

Produktivitetsanalyserne, der dækker over ca. 37 pct. af Told•Skats samlede ressourceforbrug i 2000, er foretaget såvel over tid som på tværs af told- og skatteregionerne, dvs. som benchmarking-analyser. Tilgangsvinklen har været DEA-metoden, der i de seneste år er blevet en metode, der mere og mere bruges til at vurdere især offentlige institutioners produktivitet.

Produktivitetsanalyserne er gennemført på områderne 1) kontrol og revision, 2) information og vejledning, 3) motorekspeditioner, 4) sagsbehandling, 5) toldområdet og 6) restanceområdet.

Analyserne viser, at der generelt har været en tilfredsstillende stigning i produktiviteten på de udvalgte områder i perioden 1998-2000. Stigningen i produktiviteten har været størst på sagsbehandlingsområdet, mens produktiviteten har været nærmest uændret på informations- og vejledningsområdet.

DEA-analyserne viser også et beregnet produktivitetspotentiale, der vil kunne realiseres, hvis de mindre produktive regioner kommer op på niveau med (eller i nærheden af) de mest produktive regioner. Analyserne giver mulighed for at skønne over et samlet potentiale for regionerne som helhed på de udvalgte områder. Specielle forhold i de enkelte regioner kan betyde, at placeringen ikke udelukkende er udtryk for produktiviteten. Disse forhold udtrykker, at metoden ikke tilsigter at give en perfekt beskrivelse af virkeligheden i den enkelte region, men derimod tegner et mere overordnet billede af de enkelte regioner i sammenhæng. Samlet viser analyserne således et beregnet frigørelsespotentiale på i alt 205 – 339 årsværk på de udvalgte områder i Told•Skat.

Det skal nævnes, at Told•Skat tager forbehold for analyserne.

For en mere uddybende gennemgang af produktivitetsanalyserne af told- og skatteregionerne henvises der til kapitel 4.

Told•Skats udviklingstiltag
Udviklingsmålene for Told•Skat i perioden 1998-2001 er opstillet med henblik på at sikre, at Told•Skat udvikler sig i retning af større omstillingsparathed og stigende effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen. I det følgende sammenfattes kort de mest betydningsfulde udviklingstiltag i Told•Skat i perioden 1998-2001, og der henvises til kapitel 5 for en mere uddybende gennemgang.

• Told•Skat har i aftaleperioden forstærket indsatsen mod økonomisk kriminalitet – herunder øget samarbejdet med andre myndigheder (blandt andet politiet) om bekæmpelse af økonomisk kriminalitet.
• Den nye kontrolstrategi, der blev iværksat i januar 1998, har medført, at kontrolindsatsen generelt er blevet mere ensartet på landsplan. Den stramme styring af regionernes kontrolindsats tilsidesatte imidlertid i visse tilfælde en ellers sund risikobetragtning i regionernes kontrolplanlægning. Fra og med 2001 er der derfor skruet ned for detaljeringsgraden i de fra Told- og Skattestyrelsen udmeldte kontroller, således at regionerne i højere grad selv kan vælge de egnede kontrolemner på baggrund af en risiko- og væsentlighedsbetragtning.
• Told•Skat har i aftaleperioden opfyldt udviklingsmålet om en omlægning af toldområdet. Den 1. januar 1998 blev der indført en ny toldstruktur, hvor der blev etableret otte selvstændige toldcentre. Omstruktureringen medførte, at alle toldopgaver i Told•Skat nu er samlet ved syv told- og skatteregioner, der hver især har ansvaret for et toldcenter for et givet geografisk område, der følger regionsgrænserne. Desuden blev der etableret et særligt toldcenter for københavnsområdet, Toldcenter København.
• Som led i flerårsaftalen for Told•Skat i perioden 1998-2001 blev der opstillet et udviklingsmål om oprettelsen af et såkaldt 'kontrollørkorps', hvortil de medarbejdere, der ikke kunne opkvalificeres til de fremtidige udfordringer, skulle overføres. I retrospekt kan det konstateres, at kontrollørkorpset ikke var nogen succes – specielt ikke økonomisk. Det viste sig hurtigt, at den forudsatte afgang fra korpset ikke skete, hvilket dels skyldes, at de medarbejdere, der var udpeget til korpset havde vanskeligt ved at få andet arbejde, dels fordi tjenestemændene fokuserede meget på deres rådighedsløn. Den manglende afgang betød, at det blev besluttet at afvikle korpset (og dets på det tidspunkt ca. 350 medarbejdere) fra og med 1999. Udpegning af de resterende 150 årsværk, der oprindeligt også skulle have været en del af korpset, fandt aldrig sted. Afviklingen af kontrollørkorpset vil – når den er tilendebragt med udgangen af 2002 – have kostet ca. 400 mio.kr.
• Der blev i 1998 formuleret en skriftlig personalepolitik for medarbejderne i Told•Skat. Strategierne på personaleområdet har til formål at sikre, at Told•Skat til stadighed har den fornødne arbejdskraft til løsning af Told•Skats opgaver. Strategierne fokuserer derfor på forhold som blandt andet personalesammensætning, rekruttering og afgang, valg af ansættelsesform, fastholdelse af højt kvalificerede medarbejdere og alderssammensætningen. Personalepolitikken har siden 1998 bidraget til at forbedre kompetenceniveauet i Told•Skat, og til at organisationens kompetencer i dag i højere grad er målrettet de faglige udfordringer.
• Der er i aftaleperioden gjort en stor indsats i tilknytning til opkvalificering af medarbejderne i Told•Skat. Efteruddannelsen af medarbejderne er generelt blevet gjort mere behovsstyret og målrettet. Der er således sket en betydelig vækst i antallet af medarbejdere, der har gennemført eller er i færd med at gennemføre Spydspidsuddannelsen, ligesom der i 1999 er iværksat en ny og mere målrettet assistentuddannelse. Endelig er der i 2000 etableret en såkaldt HA-jur/skat-uddannelse, som skal bidrage til at sikre rekrutteringen af en del af den fremtidige arbejdsstyrke.
• Kvalifikationssituationen i Told•Skat er bedret markant siden 1997, og det er lykkedes Told•Skat at komme ud af den 'tredobbelte kvalifikationsklemme', som blev identificeret i den forrige budgetanalyse af organisationen. Opkvalificeringsbehovet er således blevet reduceret fra 1.062 årsværk i 1997 til 626 årsværk i 2000. Det skyldes til dels de udviklingstiltag, der i aftaleperioden er gennemført i forhold til Told•Skats personale-, uddannelses- og lønpolitik. Hovedparten af disse udviklingstiltag er imidlertid først iværksat i 1999 og 2000, hvorfor det må forventes, at de også i de kommende år vil bidrage til at forbedre kompetencesituationen yderligere. Reduktionen i underskuddet af A-kompetencer og reduktionen i overskuddet af B- og C-kompetencer hænger således – om end sammenhængen ikke er fuldstændig entydig – i høj grad sammen med dels etableringen (og afviklingen) af kontrollørkorpset, dels muligheden (der indgik i den nuværende flerårsaftale) for rekruttering af 200 nye årsværk.
• Told•Skat har i aftaleperioden haft succes med at nedbringe sygefraværet blandt medarbejderne. Hvor Told•Skats sygefravær i 1996 var næsten 3,5 dage over gennemsnittet i staten som helhed, er det nu reduceret til det gennemsnitlige niveau i staten. Denne reduktion har betydet en gennemsnitlig frigørelse af ressourcer på ca. 45 årsværk om året, som forudsat i flerårsaftalen.
• I perioden 1998-2000 har Told•Skat samlet brugt omkring 600 mio.kr. om året til drift, vedligeholdelse og udvikling af en lang række IT-systemer. Heraf udgør investeringerne i nye systemer (blandt andet Erhvervssystemet, SAP R/3, År 2000-sikring, LetLøn samt Inter- og intranet faciliteter) i alt ca. 475 mio.kr. Hertil kommer et forholdsvis betydeligt forbrug af interne ressourcer, svarende til i alt ca. 95 mio.kr. i lønsumsmidler.
• Der er i aftaleperioden sket en integration af de erhvervsrettede systemer i Told•Skat. Der er dog fortsat tale om en fragmenteret IT-infrastruktur i Told•Skat, hvor en række vigtige edb-systemer fortsat ikke kommunikerer optimalt med hinanden på grund af tilskæringen af Det Integrerede Erhvervssystem. Indførsel af Internet- og datawarehouseteknologi har dog i vidt omfang opvejet denne ulempe.
• Told•Skat har i aftaleperioden gjort et stort stykke arbejde for at forbedre borgernes og virksomhedernes digitale samspil med Told•Skat via Internettet. Her kan f.eks. nævnes borgernes adgang til digitale løsninger vedrørende forskudsregistrering, selvangivelse og ejendomsvurdering, og virksomhedernes adgang til digitale indberetningsløsninger vedrørende blandt andet moms og A-skat. Endelig er Intranettet blevet et centralt omdrejningspunkt for den interne kommunikation i Told•Skat.
• En forholdsvis stor del af Told•Skats IT-investeringer i aftaleperioden har været påvirket af, at det ikke var muligt at udvikle Erhvervssystemet efter de oprindelige planer, og at Told•Skat derfor har været nødt til at udvikle og idriftsætte erstatningssystemer. Som følge af den teknologiske udvikling i de seneste år, vurderes det dog, at såvel de gennemførte som de fremtidige løsninger vedrørende dels erhvervssystemerne, dels de øvrige elementer i udviklingen af Told•Skats edb-arbejdsplads (dvs. modernisering af edb-udstyr og anskaffelse af PC’ere og kontorautomationsværktøjer) rummer en samlet funktionalitet, der bidrager til Told•Skats produktivitet, svarende til det forventede ved en gennemførelse af det i midten af 1990’erne planlagte Erhvervssystem. Der er således ingen tvivl om, at IT-investeringerne har bidraget til, at Told•Skat i dag fremstår som en mere produktiv og effektiv organisation end ved starten af aftaleperioden. En relativ stor del af investeringerne er imidlertid først foretaget i 2000 og 2001, hvorfor gevinsterne heraf først vil blive realiseret i de kommende år.
• Told•Skat har i aftaleperioden arbejdet systematisk med Kvalitetsmodellen for den Offentlige Sektor. Formålet hermed er at sikre et fokus på brugerne, effektive arbejdsgange, kvalitet i ydelserne, løbende forbedringer samt inddragelse af medarbejderne. Det er tanken, at kvalitetsmodellen fremover skal være den strategiske platform for Told•Skat – såvel centralt i Told- og Skattestyrelsen som lokalt i told- og skatteregionerne samt toldcentrene.

Brugernes tilfredshed med Told•Skat
I forbindelse med at Told•Skat har valgt at bruge kvalitetsmodellen for den offentlige sektor som grundlag for organisationens strategiske udvikling, er der blevet skabt et fundament for regelmæssigt at spørge brugerne om deres tilfredshed med Told•Skat.

Told•Skat har gennemført forskellige undersøgelser af brugernes tilfredshed med organisationen siden 1993. I indeværende aftaleperiode (1998-2001) har Told•Skat på nuværende tidspunkt gennemført tre forskellige brugertilfredshedsundersøgelser. Muligheden for at sammenligne resultaterne af brugertilfredshedsundersøgelserne over tid er meget vigtig, idet det blandt andet er vanskeligt at finde andre organisationer, som Told•Skat umiddelbart kan sammenlignes med. Som følge af blandt andet ændringer i spørgemåden er det imidlertid ikke muligt at sammenligne alle Told•Skats brugertilfredshedsundersøgelser over tid, men med den metode, der har været brugt i forbindelse med de seneste brugertilfredshedsundersøgelser, synes der nu at være fundet et fornuftigt grundlag for fremtidige undersøgelser, således muligheden for sammenligninger sikres.

Der er ikke udarbejdet opdaterede brugertilfredshedsundersøgelser til brug for denne budgetanalyse. Analyserne af brugernes tilfredshed med Told•Skat bygger i stedet på tidligere gennemførte undersøgelser, hvoraf den seneste er fra august 2000.

Det kan konstateres, at brugernes tilfredshed med Told•Skat ligger på et relativt højt niveau på de fleste områder – det gælder både, når der fokuseres på virksomhedernes tilfredshed med told- og skatteregionerne og toldcentrene, og når der ses på de professionelle brugeres tilfredshed med Told•Skat.

Det er desuden brugernes generelle vurdering, at Told•Skats ydelser er af stor betydning for dem.

Brugerundersøgelserne viser også, at Told•Skat især på to områder bør forbedre serviceniveauet. For det første er virksomhederne (i både 1996 og 1999) mindre tilfredse med måden, hvorpå Told•Skat inddriver restancer – både for så vidt angår oplysninger omkring rettigheder og pligter under udlægsforretningen og forståeligheden af udlægsspecifikationer og kontoudtog. For det andet er især de professionelle rådgivere, men også de virksomheder, der er i kontakt med toldcentrene, utilfredse med Told•Skats evne til at give en ensartet behandling i forbindelse med kontroller og afgørelser.

I det omfang det er muligt at sammenligne brugernes tilfredshed med Told•Skat over tid, fremgår det, at tilfredsheden ligger på et forholdsvis stabilt niveau. Til trods for at denne sammenligning dækker perioden 1996-1999 og dermed kun en relativt lille del af den nuværende aftaleperiode, er det imidlertid bemærkelsesværdigt, at de udviklingstiltag, som Told•Skat har gennemført i perioden, ikke direkte har påvirket brugernes tilfredshed med organisationen. Hertil skal det dog nævnes, at et vigtigt udviklingstiltag som f.eks. udviklingen af de mange internet-faciliteter først er gennemført efter brugertilfredshedsundersøgelsen i 1996 og derfor ikke indgik i den undersøgelse. Endelig skal det nævnes, at størstedelen af de udviklingstiltag, der er præsenteret i denne rapport først er gennemført efter 1999 og derfor først kan forventes at have en indflydelse på resultaterne af de kommende brugertilfredshedsundersøgelser.

For en mere uddybende gennemgang af brugernes tilfredshed med Told•Skat henvises der til kapitel 6.

Det digitale Told•Skat
Told•Skat er hvert år i kontakt med en større andel af borgere og virksomheder end nogen anden enkeltstående offentlig institution.

Told•Skat har i de senere år arbejdet intensivt på en digitalisering af kommunikationen med borgere og virksomheder og har kun – på lige fod med de fleste andre offentlige institutioner - i mindre grad fokuseret på omlægning af de interne arbejdsprocesser og organiseringen.

Erfaringerne med digital forvaltning i Told•Skat knytter sig blandt andet til udviklingen af en række forskellige selvbetjeningsløsninger på Told•Skats hjemmeside, udviklingen af det nye toldsystem og LetLøn.

Potentialet for digital forvaltning i Told•Skat synes dog fortsat at være stort – det gælder for såvel yderligere digitalisering af kommunikationen med borgere og virksomheder som omlægning af de interne arbejdsprocesser i organisationen. Potentielle indsatsområder kan i den forbindelse være f.eks. personskatteområdet, debitor/restance-systemet og "det individuelle Told•Skat".

Med henblik på at realisere de fulde gevinster ved digital forvaltning, bør omstillingsprocessen tage udgangspunkt i en gennemarbejdet strategi. Ambitionsniveauet for en sådan strategi bør blandt andet tilpasses organisationens effektivitet i forhold til styring af IT-projekter, den hidtidige IT- og leverandørstrategi, udviklingsfilosofi og integration af eksisterende systemer. Endvidere bør der i strategien være en konkret stillingtagen til forventede omkostninger og gevinster, de organisatoriske aspekter, udviklingen i medarbejdernes kompetencer, adgangen til data og kravene til sikkerhed ved digital forvaltning.

For en nærmere gennemgang af perspektiverne for det digitale Told•Skat henvises der til kapitel 7.